4. психологія управлінської діяльності лекція 9




Назва4. психологія управлінської діяльності лекція 9
Сторінка8/11
Дата конвертації29.06.2013
Розмір1.65 Mb.
ТипЛекція
skaz.com.ua > Психологія > Лекція
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11

^ 5. Аналіз альтернативних стратегій, варіантів, шляхів досягнення цілі. На цьому етапі на підставі аналізу альтернативних стратегій відбувається процес відбору найкращих альтернатив. З точки зору психології - це складний вольовий акт, адже більшість альтернативних рішень носять взаємовиключний характер. Отже. керівникові потрібно проявити максимум вольових зусиль, щоб оцінити адекватність можливих варіантів, їх доцільність і прийнятність. Окрім того, керівник має розглянути можливі реакції зацікавлених груп, що також спонукає його звертатися до психологічних механізмів, які діють в ситуації спілкування, взаємодії, сприйняття людьми один одного.

^ 6. Реалізація стратегії, яка передбачає конкретні дії, спостереження і контроль. Цей етап включає визначення операційних дій і завдань, спостереження за ходом виконання завдань і рухом до поставленої цілі, прийняття у випадку необхідності коригувальних впливів і перегляд стратегії. Як бачимо, процес планування тісно пов'язаний з контролем і прийняттям управлінських рішень: виконання планів порівнюється з досягнутими результатами з метою виявлення відхилень. При цьому стверджується, що відсутність неприпустимих відхилень сприяє продовженню виконання плану, а за наявності неприпустимих відхилень вживаються коригувальні дії, спрямовані або ж на виконання планів, або ж безпосередньо на планування. За значних відхилень доводиться розробляти навіть нові плани. Отже, кількість коригувальних дій обернено пропорційна якісній розробці планів: чим якіснішими є плани, тим рідше потрібно вдаватися до корекції.

^ Прийняття управлінських рішень - завершальна фаза планування і найскладніша в психологічному плані процедура, найголовніший оцінювальний критерій здібностей, вмінь і навичок керівника. Дослідження свідчать, що незалежно від вибраної схеми управлінської діяльності, ступеня її деталізації, домінування тих чи інших стадій управління центральною ланкою є прийняття рішень. Від ступеня обумовленості управлінських рішень в значній мірі залежать результати праці всієї організації та її процвітання. В психологічному плані прийняття управлінського рішення розглядається як вольовий акт, результатом якого є формування тої чи іншої цілі і засобів її досягнення. Підтверджено /Г. Кунц, С. О'Доннелл, Р. Лікерт/, що участь підлеглих у плануванні й прийнятті рішення є надзвичайно важливим мотивуючим чинником: мотивація у сфері виконання конкретних управлінських рішень тим сильніша, чим більше безпосередні учасники виконання завдань беруть участь у прийнятті рішень.

Прийняття управлінського рішення здійснюється в умовах двох різних видів відносин. 1) "керівництво - підлеглість" та 2) "партнерство". В першому випадку керівник сам приймає рішення, а в другому - рішення приймається колегіальне, тобто творчою групою спеціалістів, експертів тощо. Отже, можна говорити про дві форми прийняття управлінських рішень: індивідуальну та групову В психології управління існують різні думки щодо ефективності тої чи іншої форми прийняття рішень. Є позиція, згідно з якою індивідуальне рішення є кращим. В наш час виникає багато проблем, котрі вимагають групового прийняття управлінського рішення. Таким чином однозначно сказати, що тільки індивідуальне, або тільки колегіальне рішення є ефективним, не можливо. Існує коло проблем процедурного характеру, безпосередньо пов'язаних з процесом виробництва, де часто достатньо індивідуальних рішень. Складні управлінські проблеми, ситуації з багатьма невідомими, що включають соціальні, психологічні, соціально-психологічні, моральні аспекти, в яких в тій чи іншій мірі проявляється людський чинник, вимагають комплексного розгляду.

У тому випадку, де спостерігається залежність "керівництво - підлеглість", прийняття управлінського рішення в значній мірі буде детерміноване спонуками, стимулами, котрі лежать в основі поведінки самого керівника. Психологи відмічають, що в багатьох випадках мотиваційними впливами, що йдуть від керівника, є: намагання показати свою професійну перевагу над підлеглими, реалізація особисто значущих суб'єктивних цілей, прагнення до влади. Мотиви ж поведінки підлеглих, що беруть участь у прийнятті рішення, є зовсім іншими: намагання поступитися керівнику, прагнення не показати свою професійну некомпетентність, не вислуховувати зауваження на свою адресу. У групі з партнерськими відносинами підкорення вже не спостерігається. За таких умов мотивація окремих особистостей, що приймають участь у розв'язанні управлінського завдання, зовсім інша ніж за попередніх умов: кожний спеціаліст намагається реалізувати свої інтелектуальні можливості. При цьому можуть виникати психологічні явища, коли учасник групової дискусії намагається оцінити свою індивідуальну думку як єдино правильну, таку, що не потребує подальшого обговорення. Це один з можливих випадків відокремлення у ході дискусії, яке умовно називають "діалогом глухих". Керуючи груповою дискусією, керівник може впливати на підлеглих як шляхом безпосереднього впливу на членів групи, так і шляхом впливу на підлеглого через групу. Вплив керівника на групу буде тим сильнішим, чим більше він рахує себе її членом. Загалом, можна виокремити наступні переваги групового прийняття управлінського рішення в порівнянні з індивідуальним:

• у групі легше долаються стереотипи мислення;

• комплексний пошук рішення дозволяє розглянути більшу кількість запропонованих альтернатив, більше можливих варіантів;

• в груповому рішенні береться до уваги більший обсяг знань та інформації в результаті з'являється більша вірогідність знаходження оптимального або близького до нього способу розв'язання управлінського завдання;

• у груповому рішенні знаходить місце більш адекватне відображення суті вирішуваної проблеми;

• єдність думок, до якої приходять у результаті вироблення управлінського рішення, являє собою позитивний мотиваційний чинник як для ефективної трудової діяльності кожного працівника, так і для групи в цілому. В даному випадку спрацьовує соціально-психологічний феномен, який носить назву "групова нормалізація". Він виникає у результаті групової дискусії, коли протилежні точки зору, навіть екстремальні позиції набувають характер єдиної думки;

• у результаті групового прийняття рішення відбувається краще його сприйняття, розповсюдження та забезпечення виконання. Групове прийняття управлінського рішення має також і свої вади, негативні сторони:

1. Блокування рішення, яке виникає, коли точки зору не зближуються, а віддаляються. В даному випадку має місце соціально-психологічний феномен, який носить назву "групова поляризація". Він є результатом групової дискусії, у ході якої різні точки зору, думки оформлюються у дві протилежні позиції, які виключають будь-які компроміси. Посилюється екстремальність групового рішення. Величина групової поляризації буде тим більшою, чим більше зміщені первинні переваги членів групи від середніх значень. Протилежні думки ведуть до росту нервово-психічного напруження, конфліктів, які мають негативні наслідки і для особистості, і для групи в цілому.

2. Прийняття компромісного рішення, яке не завжди відіграє позитивну роль. В одному випадку компроміс дає можливість подолати протистояння різних позицій і підходів, а в іншому - компроміси є результатом невдачі в отриманні оптимального рішення і сприяють прийняттю рішення, яке менш оптимальне, але задовольняє більшу частину групи. Такий компроміс є поверхневою і неефективною формою прийняття управлінського рішення, адже він нехтує реальним станом справ.

3. Час, що витрачається на розроблення й ухвалення управлінського рішення може бути набагато більшим, аніж при індивідуальному прийнятті.

4. У ході групового ухвалення рішень може відбуватися примус, тиск однієї сторони на іншу з метою нав'язати власне рішення.

5. Можливим є прийняття неоптимального з точки зору результате-рішення, за яке виступали найактивніші члени групи, які є не досить компетентними в даному питанні; можливе передчасне ухвалення управлінського рішення та нечітке визначення відповідальності.

6. Групове прийняття рішення часто-густо викликає стан незадоволеності і напруги: кожний учасник дискусії хоче, щоб неодмінно його точка зору була прийнята. Це відбувається в силу різних мотиваційних утворень, які проявляються в розмаїтті установок, інтересів, бажань тощо.

Будь-яке управлінське рішення зводиться до вибору того чи іншого варіанту з декількох можливих альтернатив. Теоретики й практики сучасного управління виокремлюють ряд послідовних етапів діяльності керівника в процесі розроблення та прийняття рішення:

• виявлення, усвідомлення та визначення проблеми (збір потрібної релевантної, тобто тої, що стосується справи, інформації, її аналіз);

• вибір лінії поведінки, формулювання обмежень та критеріїв для прийняття рішення;

• всебічний розгляд альтернатив;

• кінцевий вибір такого варіанту, який одержав би найвищу оцінку виходячи з цілей діяльності;

• формулювання робочого варіанту рішення (робочої гіпотези), його апробація та перевірка,

• прийняття рішення та організація його виконання.

Можна користуватися й іншою моделлю, запропонованою Б. і Х.Швальбе та представленою на рис. 7.

Перший етап є надзвичайно відповідальним. Побутує справедлива думка про те, що визначити проблему означає наполовину її вирішити. Діагноз проблеми передбачає роботу керівника з певною інформацією. При цьому керівник може зіткнутися з таким фактом, що інформація по проблемі є не об'єктивною, або що вона з певних причин перекручується. Серед чинників, що цьому сприяють, можна назвати й психологічні, наприклад, особистісні особливості, мотиваційні утворення тощо. До того ж наявність проблеми викликає у співробітників нервово-психічну напругу, породжує стреси, психологічні бар'єри, які також сприяють посиленню викривлення інформації, суб'єктивного її сприймання. Отже, очевидним є той факт, що якість рішення безпосередньо залежить від поінформованості того. хто це рішення приймає, а рівень поінформованості є запорукою надійних довгострокових прогнозів. Очевидним є також і те, що ефективні рішення приймаються, якщо інформація повна, представлена кількісно-якісним описом, при цьому розмір завдання не вище середнього. З іншого боку, якщо керівник має неповну інформацію, а рівень її подання не дуже визначений, то прийняте рішення може бути неефективним. Таким чином, при підготовці до прийняття рішення наявну інформацію потрібно відповідним чином організувати та структурувати.


^ Рис. 7 Модель прийняття управлінського рішення (за Б. та Х.Швальбе)

Щодо обмежень в прийнятті рішень, то до їх числа відносяться: неадекватність засобів, нестача кадрового потенціалу, потреба у новій технології, відсутність сировини, існуючі закони тощо. Складним є етап виявлення, порівняння та відбору альтернативних рішень. Управлінська практика показує, що надзвичайно важко визначити "вагу" кожної альтернативи. Значна їх кількість викликає в учасників дискусії велику плутанину. Як зазначають американські спеціалісти з управління /М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі/, керівник, який орієнтується на серйозний аналіз проблеми, розглядає лише частину можливих альтернатив рішення. Зазвичай ним приймається така альтернатива, яка відповідає певному стандарту (під стандартом в даному випадку розуміється певне прийнятне число критеріїв). В психологічному плані прийняття рішення являє собою результат вибору однієї з ряду можливих альтернатив. У ході підготовки до прийняття рішення проходить зменшення числа рішень аж до останнього варіанту, який і є рішенням. Управлінська теорія й практика пропонує декілька варіантів вибору:

• впевнений вибір. Він, як правило, не ускладнюється наявністю невизначеності, дефіцитом інформації і повністю залежить від особистості, що приймає рішення ;

• невпевнений вибір. Тут все залежить як від рішення, так і від ряду чинників, про які відомо лиш частково. В даній ситуації вибору передує пошук відповіді на питання в зв'язку з невідомими чинниками. Ця ситуація властива для прийняття оперативних рішень;

• визначена ситуація вибору. Для неї властива наявність раніше підготовленого списку альтернативних дій і найбільш можливих результатів після кожної дії. Прикладом можуть бути службові інструкції на випадок стихійних нещасних випадків. Деколи цей список альтернативних дій є в пам'яті людини, тут проявляється досвід;

• невизначена ситуація вибору. Вона виникає за умови відсутності списку альтернативних дій і можливих завершень, що ставить того, хто приймає рішення, у важке становище. Виходом з даної ситуації може бути глибокий аналіз дії можливих чинників та їх наслідків, моделювання ситуації вибору;

• статистична ситуація вибору. В даному випадку в певних часових рамках стан системи майже не змінюється;

• динамічна ситуація вибору. За таких умов для прийняття рішення необхідна додаткова інформація про стан системи. Найважчі з можливих ситуацій вибору виражені в пунктах "2", "4", "6". Тут важливу роль відіграють такі якості керівника, як досвід, управлінські знання, а також ситуація. В невизначеній і динамічній ситуаціях вибору може мати значення і схильність керівника до ризику.

В процесі пошуку необхідного варіанту одна альтернатива може змінювати іншу, а сама послідовність цієї зміни, в свою чергу, також впливає на результат вибору! прийняття рішення. У зв'язку з цим психологи радять пам'ятати, що той чи інший вибір альтернативи являє собою взаємодію зовнішніх і внутрішніх чинників. Зовнішні чинники або зовнішні детермінанти - це, по суті, умови виробничого й соціального середовища (характер завдання, кількість і якість інформації, рівень технічної оснащеності, досвідченість персоналу тощо). Зовнішні чинники багатогранні, однак буває, що вони формують деяку стереотипність, шаблонність у прийнятті рішення. Внутрішні чинники представлені, в першу чергу, індивідуально-психологічними особливостями особистості керівника, його психологічними установками, домінуючими психологічними станами, віком, освітою- соціальним досвідом тощо. Сукупність внутрішніх чинників v прийнятті управлінського рішення психології називають "'особистіснпм профілем рішення". Таким чином можна говорити про те, що особистісний профіль керівника трансформується в особистісний профіль рішення.

В процес прийняття управлінського рішення вагомою складовою входить такий елемент як зворотний зв'язок Він вступає в силу зразу після того, як рішення почало діяти. Відбувається процес оцінки можливих наслідків прийнятого рішення. Основним критерієм ефективності в даному випадку виступають два параметри: якість рішення та прийняття рішення тими, хто його буде виконувати (позитивна реакція з боку виконавців) Якість рішення оцінюється за такими показниками: вибір найкращої альтернативи із тих, що пропонує конкретна управлінська ситуація; урахування інтелектуальних, індивідуальних, психологічних, професійних та інших можливостей самих виконавців.

Підготовка рішення може бути довгою і не лише тому, що об'єм робіт в цей період є надзвичайно великим, а головним чином через пошук необхідних компромісів, урахування різних інтересів, створення системи діючих стимулів. Проект рішення підлягає утвердженню, якому також може передувати групова форма обговорення. На цьому етапі вона є дуже корисною, адже дозволяє усунути неточності та суперечності, остаточно уточнити позиції й інтереси, чіткіше сформулювати вимоги, аргументувати вибір кінцевого варіанту рішення

В практиці управління трапляються випадки, коли одне управлінське рішення приводить до очікуваних результатів, а інше ні. Це відбувається тоді, коли в процесі прийняття рішення допускаються помилки або не враховуються певні факти, обумовлені особливостями взаємодії людей в групі. В першу чергу варто сказати про групову деформацію, до якої відносяться помилки, розходження в думках тощо. В цій ситуації проявляються особливості групового мислення: 1) конформізм мислення (окремі члени групи піддаються впливу інших); 2) захисні тенденції (член групи намагається захистити себе та своє "Я" від впливу інших); 3) тенденційний підбір фактів (це явище є наслідком установки й виступає у вигляді стійких стереотипів мислення); 4) зверхскептицизм (намагання досягнути більш високих результатів). Інше явище, яке може мати місце при прийнятті управлінського рішення і впливати на його результат, характеризується як "збільшення рівня ризику". Управлінська практика засвідчує, що вагома частина людей, що приймають управлінські рішення в організації, так чи інакше ризикують. Доведено, що рівень ризику у них суттєво більший, аніж у окремої людини, яка діє за таких же обставин. На думку вчених, причиною цього є підсвідомі тенденції поведінки: люди не усвідомлюють свого прагнення до ризику. В прийнятті управлінських рішень потяг до ризику пояснюється декількома чинниками: 1) розподілом відповідальності, що зменшує страх перед можливою помилкою; 2) ціною ризику (якщо ризик має позитивну цінність в соціокультурному середовищі, то люди прагнуть до нього, якщо ж навпаки, то і цінність ризику зменшується), який в сучасних умовах має позитивну цінність в суспільстві. Можна назвати й інші особливості, або помилки, які не враховуються в управлінській практиці прийняття рішень:

• прийняття рішення було обумовлене емоціями, імпульсивністю;

• розглядалися лише позитивні варіанти, можливий розумний ризик не був врахований;

• при прийнятті рішення керувалися бажаннями, припущеннями, а не достовірною інформацією;

• рішення приймалося за умов дефіциту часу;

• при прийнятті рішення допускалася поспішність;

• неправильно були витлумачені факти тощо.

Управлінське рішення має дотримуватися певних вимог. Найбільш важливі з них зводяться до наступних:

1. Наукова обгрунтованість. Йдеться про врахування об'єктивних економічних та інших законів при прийнятті рішень-орієнтація на відповідні нормативні матеріали.

2. Директивність. Управлінське рішення передбачає обов'язковість виконання та єдиноначальність.

3. Своєчасність.

4. Адресність. Кожне рішення повинне мати певного чітко визначеного виконавця, або групу виконавців.

5. Конкретність. Визначення чітких, конкретних термінів виконання.

6. Необхідна повнота. Управлінське рішення повинно включати в себе вказівки на певну ціль, основні шляхи й засоби її досягнення, порядок взаємодії, контроль за виконанням.

В управлінській практиці розрізняють програмовані та непрограмовані рішення. Програмовані рішення базуються на заведеному порядку, на послідовних кроках, ухвалюються за типових обставин. Число можливих альтернатив при цьому обмежене. Вибір рішення має бути зроблений у межах напряму, що визначений динамікою розвитку організації. Непрограмовані рішення зазвичай знаходять місце в ситуаціях, котрі можна назвати невизначеними, неструктурованими, що зумовлені браком інформації, відсутністю цілей або завдань. Вибір засобів вирішення цих проблем може бути надзвичайно великим і неоднозначним.

Прийняття управлінського рішення - це складний психологічний процес, де не завжди спрацьовує логіка або інтуїція. В самому цьому процесі переплітаються соціальні установки, особистісні характеристики, інтуїція, емоції тощо. Отже, можна розглядати інтуїтивні та раціональні рішення. Інтуїтивні рішення - це вибір, зроблений тільки на підставі відчуттів. Ряд вчених стверджує, що більшість управлінських рішень керівники приймають саме інтуїтивно. В управлінській практиці мають також місце рішення, які базуються на судженнях, на знаннях, попередньому досвіді. За таких обставин керівник обирає рішення, яке колись було вдалим. Однак за ситуацій, де задіяний людський чинник, орієнтуватися лише на судження не достатньо: можна не побачити нової альтернативи.

Вивчення практики прийняття управлінських рішень показує, що більшість з них приймаються групою. Дослідження А. Китова засвідчили, що процедура колективного прийняття управлінського рішення безпосередньо пов'язана із стилем керівництва Авторитарний стиль проявляється в тому, що керівник у процесі прийняття управлінського рішення виходить із своїх власних ідей, свого досвіду, планів, орієнтується на свої суб'єктивні оцінки проблеми, думки колег адаптує до своєї індивідуальної концепції розв'язання проблеми, сам намагається визначити засоби, за допомогою яких можна вирішити проблему. При груповій формі прийняття управлінського рішення демократичний стиль керівництва є найбільш оптимальним в плані відповідності діяльності керівника і самостійної поведінки учасників обговорення проблеми. За таких умов учасники прийняття рішення проявляють ініціативу, здібності. особистісні особливості, активність. Міра особистої участі керівника в процесі прийняття рішення з ліберальним стилем управління знаходиться на рівні нижче оптимального. За таких умов ініціативу у прийнятті рішення бере на себе неформальний лідер, він й активізує учасників групи для погодження точок зору щодо проблеми, яку потрібно розв'язати.

Як показали дослідження А. Китова, стилі керівництва певним чином співвідносяться із стилями взаємодії з посадовими особами, що залучаються до прийняття рішення. Вчений виокремлює чотири види такої взаємодії.

1. Абсолютна перевага керівника над учасниками, що приймають рішення. За таких умов ініціатива посадових осіб не помітна, фактично в такій ситуації має місце одноосібне прийняття рішення, де посадові особи приймають позицію, думку керівника.

2. Сильна перевага керівника. Керівник вислуховує думку посадових осіб, оцінює її та пристосовує до своєї точки зору.

3. Оптимальна активність керівника при взаємодії з неформальним лідером. Тимчасово керівник дає можливість учасникам обговорення проблеми аргументувати свою точку зору, що дозволяє уникнути конфліктів.

4. Конфліктна взаємодія керівника з неформальним лідером. За таких обставин проявляється тенденція підлеглих втручатися в обговорення проблеми, а виразником думки групи стає неформальний лідер, який часто намагається нав'язати свою точку зору з приводу рішення, що приймається Такій ситуації в більшій мірі відповідає ліберальний стиль керівництва.

В психологічній літературі описані принципи, яким підпорядковуються групові

форми прийняття управлінських рішень. Принцип одноголосності передбачає два види одностайності: реальна й уявна. Перший вид характеризується творчим обговоренням проблеми, другий - формальним погодженням з керівником при наявності незгоди з його думкою. Негативна роль формальної одноголосності полягає в тому, що учасники обговорення проблеми не висловлюють своїх думок, пропозицій, що приводить до втрати інтересу з боку суб'єктів управління до критики і самокритики, а це в свою чергу, може привести до втрати ділової колегіальної роботи. Дія принципу більшості проявляється в ситуаціях, де існують і сперечаються дві або більше неформальних груп. За такої умови необхідним є голосування, при якому може спостерігатися розподіл голосів на рівні частини, перевага більшості голосів і абсолютна більшість голосів. Найбільш прийнятним способом у розв'язанні проблеми є абсолютна більшість голосів, яка є утвердженням домінування більшості над меншістю. Прояв принципу мінімізації розбіжностей має місце в ситуації з оптимальною перевагою думки керівника (лідера) та при активності учасників обговорення проблеми. Дискусія в даному випадку є основним методом, що сприяє мінімізації суперечностей між членами групи. Використання принципу погодження пов'язане з необхідністю готувати рішення.

М. Рубінштейн пропонує інший підхід до виокремлення принципів прийняття рішення - прикладний. Запропоновані автором принципи скоріше можна назвати порадами (правилами) щодо індивідуальної форми прийняття управлінського рішення: 1) перш ніж вникати в деталі проблеми, потрібно її уявити в цілому; 2) варто розглянути всі можливі варіанти перш ніж приймати рішення; 3) потрібно завжди сумніватися; 4) навіть якщо шанси на успіх є мінімальними, треба намагатися подивитися на проблему з різних точок зору; 5) потрібно шукати модель, або аналогію, яка допоможе краще зрозуміти сутність проблеми, 6) варто задавати якомога більше запитань; 7) не потрібно задовольнятися першим рішенням, яке прийде на думку; 8) перед прийняттям остаточного рішення варто поговорити з ким-небудь про проблему; 9) не потрібно нехтувати своїми почуттями, переживаннями, емоціями, інтуїцією; 10) варто пам'ятати, що кожна людина дивиться на життя та на проблему із своєї, особистісної точки зору.

Слід відзначити, що чим складніша й відповідальніша ситуація прийняття управлінського рішення, тим яскравіше проявляється особистий профіль керівника. Особливо сильно він проявляється в екстремальних ситуаціях. Психологи неодноразово відмічали, що істинні психологічні якості особистості проявляються при прийнятті відповідальних рішень в умовах дефіциту часу, наявності загрози, збільшення рівня ризику тощо. Тут в усій повноті проявляються індивідуальні особливості керівника і його досвід. Наприклад, у звичайних умовах тип нервової системи хоч і впливає на стиль ефективності роботи керівника, але не надто сильно. В екстремальних умовах особи із слабким типом нервової системи відчувають труднощі при прийнятті рішень, часто помиляються; особи з сильним типом, навпаки, відчувають ніби емоційне піднесення. У першому випадку компенсаторним чинником можуть стати досвід і управлінські навички. Отже, ще раз підкреслимо, що прийняття рішень є індивідуальним в тій його частині, де мовиться про психологічні особливості людини, які найчастіше проявляються на етапі висунення гіпотез, альтернатив (позначимо їх «А») і на етапі контролю за ними (позначимо його «К»). В залежності від їх співвідношення розрізняють наступні типи рішень /В. Зазикін, А. Чернишев/:

1. Імпульсивні рішення. В цьому випадку процеси побудови гіпотез суттєво переважають над їх контролем, тобто «А» значно переважає «К».

2. Рішення з ризиком. В цьому випадку «А» більше за «К».

3. Врівноважені рішення, тобто кількість висунутих гіпотез дорівнює кількості їх перевірок: «А» рівне «К».

4. Обережні рішення. Тут «А» менше від «К».

5. Інертні рішення. Число перевірок і контрольних функцій значно переважає число висунених гіпотез: «А» значно менше від «К».

На завершення розгляду питання про психологічні особливості прийняття управлінських рішень варто звернути увагу на прояви цих особливостей в реальній управлінській практиці. Що стосується емоційного чиннику, то як було вже зазначено, він впливає на процеси прийняття рішення та його ефективність. Аналіз управлінської практики показує, що саме емоції знімають в деякій мірі невизначеність ситуації, створюючи більш сильну установку на вибір стійкої стратегії. Але, разом з тим, надлишок емоцій сприяє імпульсивності в прийнятті рішення. Отже, емоції діють на процес прийняття управлінських рішень неоднозначне: вони можуть як сприяти ефективності прийняття рішення, так і навпаки, вплинути на оптимальний результат. Мотивація також відіграє важливу роль у прийнятті рішення. Психологами було доведено, що з високою мотивацією процес прийняття рішення протікає більш ефективно, ніж з низькою. Цікаво відзначити, що багато керівників у своїй практичній управлінській діяльності мають певну орієнтацію на зовнішні або внутрішні чинники в процесі прийняття рішення. У цьому випадку розрізняють «зовнішню» та «внутрішню» стратегії прийняття рішень.

Керівники з внутрішньою стратегією схильні вважати, що якість і ефективність управлінського рішення залежить головним чином від їхньої компетентності, досвіду, знань, вміння працювати з людьми. Керівники із зовнішньою стратегією переконані, що їх ус­піхи й невдачі залежать головним чином від об'єктивних обставин, на які вони не можуть істотно впливати, тільки враховують їх особливості. Було також встановлено, що керівники із внутрішньою стратегією прийняття рішення працюють більш ефективно, ніж із зовнішньою, тому що їм властиві: велика активність та ініціативність; конструктивність в ситуаціях, коли виникають труднощі; гнучкість; стійкість до тиску як «зверху», так і «знизу»; вміння визначати відповідальних за проблему, ефективно координувати роботу групи, вдало обходитися з інформацією; творчість у прийнятті управлінського рішення. Отже, прийняття управлінського рішення - це творчий процес. Вміння творчо розв'язувати проблеми дозволяє ефективно працювати в умовах невизначеності, великої кількості альтернатив тощо. Творчі задатки існують практично в кожного. Інша справа, що вони не завжди мо­жуть розвиватись і перетворюватись у здібності. Творче мислення характеризується домінуванням інтуїції, частим входженням в стан натхнення. Воно передбачає створення суб'єктивно нового продукту, характеризується новоутвореннями в самій пізнавальній діяльності по його створенню. Творчу людину навіть при першій зустрічі можна визначити надзвичайно просто, для цього потрібно використати відому психологічну закономірність: проявляє інтерес, який переходить в інтерес-збудження, а не творча - виказує недовіру, підозру і навіть ворожість. Творчість в управлінні не завжди високо шанувалася, але зараз ця якість визнається як важлива і, можливо, її значення буде зростати.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11

Схожі:

4. психологія управлінської діяльності лекція 9 iconЗагальна психологія словник основних термінів І понять психологія
Психологія – наука, що вивчає психічні явища як відображення навколишньої дійсності завдяки діяльності головного мозку з метою регуляції...
4. психологія управлінської діяльності лекція 9 iconЛекція №12 Тема: Система інформаційного забезпечення управлінської діяльності
Види соціально-педагогічної інформації та принципи її добору (за Л. М. Калініною)
4. психологія управлінської діяльності лекція 9 iconКурс лекцій Галузь знань: 0301 Соціально-політичні науки Напрям підготовки:...
Лекція Психокорекційна практика як основна форма діяльності практичного психолога
4. психологія управлінської діяльності лекція 9 iconЛекція 11. Соціально-психологічні параметри управління освітою
Йдеться, загалом, про широкий діапазон комунікативних знань, вмінь І навичок, якими повинен бути наділений керівник І які є необхідною...
4. психологія управлінської діяльності лекція 9 iconТема Питання
...
4. психологія управлінської діяльності лекція 9 icon— це конкретний вид управлінської діяльності, який здійснюється спеціальними...
Функції менеджменту — це конкретний вид управлінської діяльності, який здійснюється спеціальними прийомами та способами, а також...
4. психологія управлінської діяльності лекція 9 icon16. Документування діяльності органів публічної влади регіону Документування...
...
4. психологія управлінської діяльності лекція 9 iconВідповідальності за підроблення
Відсутність в обігу підроблених документів, штампів, печаток І бланків є важливою передумовою інформаційного забезпечення правомірної...
4. психологія управлінської діяльності лекція 9 iconПитання білету – І рівень складності
Білет містить три питання відповідно до трьох розділів психології, які вивчалися студентами: «Соціальна психологія», «Вікова психологія»...
4. психологія управлінської діяльності лекція 9 icon9. бюджетний контроль
Систему управління бюджетом можна представити як комбінацію двох елементів І сукупності органів управління та етапів І методів управлінської...
Додайте кнопку на своєму сайті:
Школьные материалы


База даних захищена авторським правом © 2015
звернутися до адміністрації
skaz.com.ua
Головна сторінка