5. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства




Скачати 252.17 Kb.
Назва5. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства
Дата конвертації11.08.2013
Розмір252.17 Kb.
ТипДокументы
skaz.com.ua > Географія > Документы
Тема 5. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства
5.1. Аналіз внутрішнього середовища підприємства

Аналіз внутрішнього середовища підприємства спрямований на оцінку стратегічного потенціалу підприємства в цілому і окремих його функціональних підсистем. Ефективна діяльність підприємства не може здійснюватися без систематичного визначення і використання наявних можливостей, оскільки потенціал організації звичайно вище за рівень його фактичної реалізації. Без характеристики накопиченого потенціалу підприємства неможливо висувати перспективні цілі, виробляти найбільш прийнятну стратегію їх досягнення.

Використовуючи системний підхід до аналізу внутрішнього середовища, доцільно трактувати його як потенціал підприємства, що є системою взаємозв'язаних елементів, які виконують певні функції в процесі забезпечення виробництва продукції і досягнення інших цілей підприємства. Йому властиві всі риси системи: цілісність, цілеспрямованість, взаємозв'язок, складність, взаємозамінність, гнучкість тощо.

Крім системного підходу в основі управлінського аналізу діяльності підприємства лежать такі загальнометодологічні принципи, як принцип комплексного аналізу всіх складових підсистем підприємства, динамічний принцип і принцип порівняльного аналізу, принцип врахування специфіки підприємства (галузевої та регіональної).

В процесі аналізу внутрішнього середовища підприємства можна використовувати такі методи:

  • ситуаційний аналіз;

  • портфельний аналіз;

  • кабінетні дослідження (робота з бухгалтерськими документами, статистичною та іншою внутрішньою інформацією);

  • опитування робітників підприємства за допомогою спеціальних методик (діагностичні інтерв'ю);

  • методи колективної роботи («мозковий штурм», конференції тощо);

  • експертні методи;

  • математичні методи (аналіз трендів, факторний аналіз, розрахунок середніх показників, спеціальних коефіцієнтів і т. ін.).

Для оцінки наявного потенціалу підприємства використовуються три основні підходи [8].

1. Ресурсний підхід. Для докладного вивчення і виявлення потенційних можливостей виробничої системи її внутрішнє середовище може розглядатися з позицій наявних ресурсів. Тому аналіз внутрішнього середовища підприємства, спрямований на оцінку наявного потенціалу з виявлення його сильних і слабких сторін, стосується практично всіх його ресурсів (матеріальних, трудових, енергетичних, інформаційних і т. ін.). В даному випадку величина потенціалу визначається як сума фізичних і вартісних оцінок окремих його складових.

^ 2. Структурний (функціональний) підхід спрямований на визначення раціональної структури виробничого потенціалу підприємства, оцінює його рівень, виходячи з прогресивних норм і нормативних співвідношень, заданих найдосконалішими технологіями організації окремих підсистем підприємства і виробництва в цілому. Аналіз і оцінка структурних характеристик потенціалу підприємства пов'язані з певними труднощами, оскільки всі його елементи функціонують одночасно, в сукупності і взаємодії. У зв'язку з цим виникають труднощі щодо оцінки значення кожного типу ресурсів окремо для діяльності всього потенціалу.

Дослідження різних підсистем підприємства з позиції структурно оформлених виробничо-господарських функцій, кожна з яких включає набір процесів і елементів підприємства, дозволяє розглядати структурний підхід як функціональний. Це дає можливість оцінювати потенціал підприємства як сукупність накопичених можливостей різних функцій (виробництва, НДДКР, маркетингу та ін., а також навичок загального фірмового управління).

^ 3. Проблемно-орієнтований (цільовий) підхід до оцінки можливостей підприємства спрямований на оцінку наявного потенціалу з позиції забезпечення досягнення поставлених цілей і визначає його величину як рівень відповідності окремих його складових необхідним параметрам. Тобто в процесі проведення аналізу оцінюється рівень відповідності потенціалу конкретним цілям і виявляється необхідність нарощування певних його складових.

Найбільш часто оцінку своїх ресурсів підприємство здійснює за функціональними підсистемами, процесами і результатами. Для цього здійснюється так зване «управлінське обстеження», тобто «методична оцінка функціональних зон організації, призначена для виявлення її стратегічно сильних і слабких сторін» [5, с. 83].

Згідно із системою, яку було запропоновано групою Мс Kensey, дослідження має охоплювати всі сторони виробничої діяльності [4]:

  • технологію (джерела фінансування, наявність патентів, вибір товарів і технологічних процесів виробництва);

  • проектування (функції товарів, фізичні характеристики, естетика та якість товарів);

  • виробництво (інтеграція з постачальниками, сировина, виробничі потужності, розміщення потужностей, заготівля сировини, напівфабрикати, складання продукції);

  • маркетинг (ціни, реклама, збут, упаковка товарів, торгова марка);

  • збут (канали збуту, інтеграція із споживачами, запаси, збереження запасів, транспорт);

  • обслуговування (гарантії та швидкість обслуговування, ціни).

Проте при цьому за рамками аналізу залишаються питання забезпечення даного процесу фінансовими і трудовими ресурсами, а також питання організації управління.

Вказаних обмежень частково вдалося уникнути М. Портеру, який запропонував використовувати для управлінського аналізу «ланцюжок цінностей» (рис. 5.1).

На думку М. Портера, виявити слабкі і сильні сторони підприємства неможливо, якщо розглядати підприємство в цілому, оскільки його конкурентні переваги формуються в ході багатобічної діяльності (в процесі проектування, виробництва, маркетингу, при виконанні допоміжних функцій).

Допоміжна

діяльність

Структура, планування, фінанси, юридичне обслуговування

Технологічний розвиток

Людські ресурси, управління і розвиток

Основна

діяльність

Запаси Матеріали Персонал

Виробництво

Зберігання і розподіл продукції

Маркетинг і збут

Дилерська

підтримка

і сервіс


^ Рис. 5.1. «Ланцюжок цінностей» М. Портера [7]
В «ланцюжку цінностей» діяльність підприємства підрозділяється на дві частини:

первинну (основну) діяльність (матеріально-технічне постачання, виробництво, маркетинг, збут);

вторинну діяльність (спрямована на підтримку первинної діяльності: розвиток технологій, управління персоналом, управлінська інфраструктура).

Кожний з видів діяльності може служити джерелом конкурентної переваги, тобто сприяти зниженню витрат, створенню бази для диференціації продукції і послуг і т. ін. Досліджуючи процес поступово, крок за кроком, можна визначити, де підприємство конкурентоспроможне, а де уразливе. Удосконалення або виключення з «ланцюжка цінностей» окремих елементів дозволяє підвищити конкурентоспроможність підприємства. В процесі дослідження ланцюжка необхідно виявити, на які етапи створення цінності припадає найбільша частка сумарних витрат. Зменшення витрат на основних етапах створення цінності означає отримання вагомої конкурентної переваги незалежно від того, спрямовано воно на зниження цін або на зміцнення іміджу підприємства.

З метою спрощення обстеження внутрішнього середовища підприємства рекомендується включати сім основних функціональних підсистем: маркетинг, виробництво, кадри, НДДКР, фінанси, управління, а також організаційна культура підприємства. Склад функціональних підсистем не є стандартним і може змінюватися залежно від різних чинників.

Склад чинників, які можуть розглядатися по функціональних підсистемах підприємства, приведений в табл. 5.1.

^ Таблиця 5.1

Аналіз внутрішніх чинників по функціональних підсистемах


Функціональні

підсистеми

^ Чинники, що аналізуються

Маркетинг

Інформація про ринок, методи вивчення ринку, рівень розвитку маркетинг-міксу, якість і конкурентоспроможність продукції, інформація про споживачів, конкурентів, тенденцію попиту і діяльність конкурентів

Виробництво

Організація і методи виробництва, виробничі потужності та їх завантаження, гнучкість виробництва, рівень автоматизацій стан і вік обладнання, рівень його оновлення, витрати, якість, кваліфікація персоналу, можливості технологічної диверсифікації*

Персонал

Структура і рівень кваліфікації персоналу, динаміка робочої сили, системи оплати праці, політика в галузі управління персоналом, методи підбору, просування, підвищення кваліфікації

НДДКР

Рівень оновлення продукції, наявність і спрямованість розробок, кваліфікація і творчий потенціал науково-технічних працівників, рівень інвестицій, рівень витрат на розробки в загальному обсязі продажу

Фінанси

Рух грошової готівки, величина власного і робочого капіталу, вартість акцій у відсотках до капіталу, заборгованість, ліквідність, прибутковість, джерела фінансування і фінансова стабільність, обсяги і напрями інвестицій, запаси

Управління

Політика ведення бізнесу, наявність і рівень розвитку системи стратегічного управління й аналітичних підсистем, інформаційної бази, оргструктура і методи управління, особливості процесу прийняття рішень, система контролю діяльності, витрати

Організаційна культура

Цінності й норми, що розділяються, мотивація діяльності системи комунікації, стиль управління, «клімат» у колективі

Потенціал, що забезпечує досягнення цілей підприємства в майбутньому є одним з кінцевих продуктів стратегічного управління. При цьому слід розмежовувати поняття «потенціал підприємства», яке характеризує сукупність всіх його ресурсів і можливостей виробництва конкурентоспроможних товарів, що ними надаються, і поняття «стратегічний потенціал підприємства», - тих його ресурсів, які забезпечують реалізацію конкретної стратегії розвитку.

Результатом стратегічного управління є також така система управління, яка здатна своєчасно оцінити зовнішні зміни, виробити і реалізувати у відповідь стратегічні дії. Тому в процесі стратегічного управління у зв'язку з вимогами основного закону управління щодо пропорційності та співвідносності розвитку керуючої та керованої систем необхідно розглядати можливості об'єкта і суб'єкта управління як відносно самостійних підсистем потенціалу підприємства.

Отже, потенціал підприємства включає виробничий потенціал і можливості системи управління.

^ Виробничий потенціал (потенціал об'єкта управління) - сукупність технічних, технологічних, фінансових, кадрових та інших ресурсів підприємства, що надають можливості виробництва конкурентоспроможних товарів (послуг).

З точки зору створення умов для здійснення процесу стратегічного управління і досягнення поставлених цілей особливе значення має система управління підприємством, яка повинна забезпечувати:

по-перше, розробку стратегічного плану розвитку;

по-друге, формування потенціалу об'єкта управління;

по-третє, нарощування потенціалу управляючої системи з тим, щоб реалізувати прийняті стратегічні рішення.

^ Під потенціалом системи управління підприємством розуміється можливість, здатність суб'єкта управління здійснювати управлінські процеси в заплановані терміни, якісно та ефективно. Потенціал управління забезпечує реагування системи управління на дію чинників зовнішнього і внутрішнього середовища [3].

Таким чином, під стратегічним потенціалом підприємства слід розуміти сукупність взаємозв'язаних виробничих та управлінських ресурсів, достатній рівень розвитку яких забезпечує досягнення перспективних цілей підприємства [6].

Останнім часом в наукових публікаціях особливо підкреслюється значення організаційної культури (клімату) підприємства для досягнення поставлених цілей. Організаційна культура виявляється у вигляді тих цінностей, що поділяються членами трудового колективу, прийнятої ними філософії, ідеології управління, вірувань, норм поведінки. Носіями її є люди і формується вона значною мірою під впливом відносин у процесі управління, зокрема, вищого керівництва.

Рівень організаційної культури відіграє велику роль в мобілізації всіх ресурсів підприємства на досягнення його цілей, але може бути і серйозною перешкодою, особливо якщо досягнення цілей пов'язане з кардинальними змінами. Підтримується управлінський клімат певним ставленням до діяльності, що має місце на підприємстві, увагою, яка приділяється певним питанням і проблемам, методами оцінки і контролю діяльності членів трудового колективу, реакцією на критичні ситуації. Дотримання різних традицій і ритуалів також сприяє його підтримці.

Отже, організаційну культуру можна охарактеризувати, з одного боку, як прагнення керівництва реагувати певним чином на зміни, з іншого - як відношення до змін всього персоналу.

Організаційна культура на підприємстві, спрямованому на розвиток, повинна культивувати позитивне ставлення до змін, прагнення до ризику, увагу до зовнішніх проблем і можливостей, прояв творчого підходу до вирішення поточних і перспективних задач. У зв'язку з цим система мотивації повинна бути спрямована на підтримку ініціативності, внеску в нововведення, творчого пошуку шляхів розвитку організації, готовності управлінського персоналу йти на ризик.
5.2. Визначення конкурентоспроможності підприємства

Для виявлення рівня конкурентоспроможності підприємства аналіз його внутрішніх характеристик повинен здійснюватися у порівнянні з параметрами діяльності інших, перш за все процвітаючих підприємств-конкурентів. Це дозволить визначити «стратегічний рівень» підприємства і виявити ключові чинники конкурентоспроможності, які допомагають йому забезпечити достатньо тривале функціонування й розвиток у більш складній та динамічній обстановці.

^ Під конкурентоспроможністю в загальному значенні розуміють здатність ефективного функціонування в умовах конкурентного середовища. Конкурентоспроможність підприємства може бути розглянута як відносна категорія і як категорія комплексна. Конкурентоспроможність підприємства не є постійною характеристикою і означає здатність вести успішну конкурентну боротьбу, протистояти основним конкурентам у певний період.

Із змінами в зовнішньому і внутрішньому середовищі підприємства змінюються також його порівняльні конкурентні переваги. У зв'язку з цим можна стверджувати, що «конкурентоспроможність підприємства» - поняття відносне, оскільки його можна визначити лише на підставі зіставлення окремих характеристик підприємства з характеристиками інших, аналогічних підприємств.

Таким чином, під конкурентоспроможністю підприємства розуміють відносну характеристику, що відображає відмінності процесу розвитку конкретного підприємства від виробника-конку-рента як за ступенем задоволення своїми товарами або послугами конкретних суспільних потреб, так і за ефективністю виробничо-господарської діяльності.

Дослідження конкурентоспроможності як відносної характеристики є одним з найпоширеніших підходів і базується на теорії конкурентних переваг. Конкурентні переваги визначаються характеристиками товарів (споживчими властивостями), специфічними умовами виробництва та продажу, додатковими послугами, які відрізняють діяльність підприємства і створюють його перевагу над прямими конкурентами (див. тему 3).

У процесі остаточного вибору конкурентних переваг, на які доцільно орієнтуватися підприємству, необхідно враховувати реальні умови ринку, тобто такі чинники, як зміни попиту, конкурентного оточення і конкурентного статусу підприємства [1].

Динаміка ринку враховується з позиції темпів зростання ринку: новий ринок, що швидко зростає; ринок у період уповільнення зростання; ринок у період застою. Структура конкурентного середовища враховує: відсутність явних лідерів, домінування декількох компаній, наявність монопольного тиску на ринок.

Конкурентна позиція підприємства припускає визначення його ролі на ринку: аутсайдер ринку, підприємство зі слабкою конкурентною позицією, підприємство із сильною конкурентною позицією, лідер ринку. Урахування даних чинників при орієнтації на визначені конкурентні переваги дозволяє розробити більш обґрунтовану конкурентну стратегію підприємства.

Інший підхід до дослідження конкурентоспроможності базується на аналізі процесів, що відбуваються у внутрішньому середовищі підприємства і відображують його взаємозв'язок із зовнішнім середовищем (комплексний підхід).

^ При цьому конкурентоспроможність підприємства розглядається як система, що складається з безперервно взаємодіючих чинників і характеризує ступінь реалізації потенційних можливостей підприємства з придбання і утримання протягом достатньо довгого часу конкурентної переваги. Тобто під конкурентоспроможністю розуміється не тільки ефективність, але й динаміка пристосування підприємства до умов середовища, що змінюються.

Проявом конкурентоспроможності підприємства є продукція, яку воно виробляє. Кожний продукт або послуга мають цінність настільки, наскільки вони можуть задовольняти потреби покупців, тому у всіх показниках, які характеризують той або інший продукт (послугу), використовуються ті параметри (об'єктивні та суб'єктивні, якісні та кількісні), які в більшій або меншій мірі відображають ступінь задоволення потреб. Чим вище цей рівень, тим більш конкурентоспроможну продукцію випускає підприємство.

Таким чином, конкурентоспроможність товару (продукції) - це ступінь його відповідності на певний момент часу вимогам цільових груп споживачів або вибраного ринку за найважливішими характеристиками: технічними, економічними, екологічними і т. ін. [2; 8].

Слід розрізняти параметри і показники конкурентоспроможності. Параметри конкурентоспроможності - це частіше за все кількісні характеристики властивостей товару, які враховують галузеві особливості оцінки його конкурентоспроможності. Розрізняють окремі параметри конкурентоспроможності: технічні, економічні, нормативні (різних типів).

^ Технічні параметри є характеристикою технічних і фізичних властивостей товару, які визначають особливості галузі і способи його використання, а також функції, які виконує товар у процесі його застосування.

^ Економічні параметри визначають рівень витрат на виробництво і ціни споживання через витрати на придбання, обслуговування, споживання, утилізацію товару.

^ Нормативні параметри визначають відповідність товару встановленим нормам, стандартам і вимогам, які обумовлені законодавством та іншими нормативними документами.

^ Показники конкурентоспроможності - це сукупність системних критеріїв кількісної оцінки рівня конкурентоспроможності товару, яка базується на параметрах конкурентоспроможності. Перелік показників конкурентоспроможності залежить від об'єкта досліджень, а також від обраної методики визначення конкурентоспроможності.

Для оцінки рівня конкурентоспроможності підприємства звичайно порівнюються параметри його діяльності з відповідними параметрами конкурентів. Для цього доцільно розробити матрицю конкурентного профілю, за допомогою якої порівнюються основні конкуренти по ключових чинниках успіху. Таке порівняння окремих параметрів функціонування і результатів діяльності підприємства з основними конкурентами дає можливість не тільки оцінити стан конкуренції в галузі і стратегічній групі, але й визначити слабкі і сильні сторони підприємства щодо основних конкурентів, розробити відповідні стратегії посилення позитивних і послаблення негативних тенденцій.

Конкурентоспроможність товару і підприємства в цілому можна розглядати з позиції задоволення потреб покупців. Серед великої кількості товарі споживач шукає такий, який принесе йому (з його точки зору) найбільшу цінність. Він орієнтується на максимізацію цінності у рамках прийнятних витрат по пошуку товару, обмеженості своїх знань, мобільності та рівня доходів. У споживача формується очікування певної цінності товару або послуги, на основі якого він діє. Саме від відповідності пропозиції виробником цінності, яку очікує споживач, залежить ступінь його задоволення та ймовірність повторної покупки.

Товар, що отримав найвищий рейтинг, сприймається як найбільш вигідний і корисний. Корисність - це оцінка споживачем здатності товару задовольняти його потреби. Цінність товару - це поєднання ціни та корисності.

^ Цінність, що сприймається покупцем, визначається як різниця між загальною цінністю товару для споживача та його загальними витратами. Загальна цінність для споживача - сукупність вигод, які він чекає отримати, придбаваючи товар або послугу. Загальні витрати споживача визначаються як сума витрат, які, як чекає покупець, він понесе при оцінці, отриманні та використанні продукту або послуги.

^ Згідно з теорією прийняття рішення щодо покупки підприємство має можливість підвищити цінність свого товару трьома способами:

по-перше, збільшення загальної цінності продукту для споживача шляхом поліпшення його технічних характеристик, підвищення рівня послуг, кваліфікації персоналу й іміджу підприємства;

по-друге, зменшення витрат покупця, сприяючи економії його часу (на купівлю, навчання щодо подальшого використання, ремонт), енергетичних та емоційних витрат;

по-третє, зменшення грошових витрат споживача, тобто зниження ціни на продукт.

Єдиного методичного підходу до визначення конкурентоспроможності товару немає. Проте більшість вчених, що займаються даною проблемою, вважає за необхідне починати оцінку конкурентоспроможності продукції зі встановлення потреб потенційних покупців й аналізу споживацької цінності товару.

^ Аналіз споживацької цінності здійснюється шляхом опитування споживачів і працівників маркетингових підрозділів підприємства з метою виявлення значення вигод, які виникають у результаті придбання товару або послуги, і місця, яке займає підприємство за низкою важливих показників серед конкурентів.

У процесі опитування респонденти повинні:

  • виділити головні властивості товару, яким споживачі надають найбільше значення;

  • оцінити ступінь важливості цих властивостей товару для споживачів (проранжирувати їх за значущістю);

  • оцінити ступінь ефективності, з якою аналізоване підприємство надає ті або інші властивості товару, і зіставити результати з рейтингом важливості цих властивостей;

  • порівняти рейтинг ефективності підприємства відносно забезпечення кожної з властивостей, виставлений споживачами, з аналогічним рейтингом основного конкурента на даному ринку;

  • постійно стежити за споживацькою цінністю товару.

Для аналізу конкурентних позицій підприємства з позиції забезпечення споживацької цінності товару і визначення напрямків їх посилення можна використовувати «аналіз закріплення» за допомогою матриці, запропонованої консалтинговою групою BZB, що входить до консалтингової групи Skandstart (рис. 5.2).

Значення продукції для покупців

100

високе

Д


А

50

низьке

С


В

0

низьке 50

високе 100


Якість виконання


^ Рис. 5.2. Аналіз закріплення

Ринок націлений не стільки на продаж існуючого асортименту продуктів, скільки на визначення потреб потенційних споживачів. Тому для виявлення ступеня задоволення споживачів тим або іншим товаром доцільно провести аналіз закріплення.

Основні кроки аналізу:

  1. Визначення вимог покупців до продукції з проханням до покупців розташувати їх у порядку значущості.

  2. Опитування покупців для визначення їх думки про здатність компанії задовольнити їх запити.

Матриця включає такі квадранти:

А - характеристики, які покупці вважають важливими і підприємство виконує їх добре. Саме ці характеристики створили становище підприємства і їх слід підтримувати надалі;

В - характеристики, які підприємству вдаються добре, але які не особливо важливі для споживача. Якщо конкуренція в квадранті А висока і підприємство, що досліджується, добре досягає успіху у В за якимсь пунктом, то це може переважити чашу терезів при виборі товару покупцем. Це ефект «дрібниць, які роблять добре підприємство ще кращим»;

Д - важливі для покупця характеристики, які підприємство робить погано. Ситуацію необхідно закріплювати шляхом поліпшення продукції щодо цих характеристик або за допомогою реклами;

С - характеристики, які підприємству не вдаються, але які не мають особливого значення для споживачів.

Аналіз конкурентних позицій продукції підприємства за допомогою матриці BZB допомагає розробити конкретні заходи щодо вдосконалення ситуації за продуктами, що дозволить збільшити ступінь прихильності споживачів до даного підприємства (торгової марки).
5.3. SWOT-аналіз

У процесі стратегічного аналізу недостатньо проаналізувати внутрішнє і зовнішнє середовище лише в розрізі їх окремих підсистем. Для обґрунтовування значущості і рівня впливу окремих чинників або їх груп необхідно всі чинники, які вивчаються, віднести до позитивно або негативно діючих. Ці чинники отримали назву «можливостей» і «загроз» з боку зовнішнього середовища, а також «сильних» і «слабких» сторін діяльності підприємства щодо його мікросередовища. При цьому зовнішні та внутрішні чинники необхідно аналізувати в їх взаємозв'язку і залежності. Для цього використовується SWOT-аналіз:

S (strenght) - сильні сторони - внутрішні можливості (навички, потенціал) або ресурс, які можуть зумовити формування конкурентних переваг;

W (weaknesses) - слабкі сторони - види діяльності, які підприємство здійснює недостатньо добре, або ресурси, підсистема потенціалу, які неправильно використовуються;

О (opportunities) - можливості - альтернативи, які може використовувати підприємство для досягнення стратегічних цілей;

Т (threats) - загрози - які-небудь процеси або явища, що перешкоджають руху підприємства у напрямі досягнення своєї місії.

^ До сильних сторін підприємства можна віднести конкурентні переваги, сильну позицію в специфічних ринкових сегментах, обґрунтований стратегічний набір, концентрацію на сегментах ринку, що швидко зростають, диференціацію товарів, достатні фінансові ресурси і т. ін.

^ До слабких сторін підприємства відносяться: відсутність реальних конкурентних переваг, низькі та середні темпи зростання, втрата репутації у споживачів, недостатня увага дослідженням і розробкам, слабка система розподілу, виробництво з високими витратами, старіння обладнання, брак заходів для пом'якшення конкурентного тиску та ін.

^ Як зовнішні можливості можна виділити розвиток економіки країни, соціально-політичну стабільність, обґрунтоване законодавство, входження в нові ринки, зростання потреб споживачів, яке дає можливість розширити виробництво для його задоволення, швидке зростання ринку і т. ін.

^ Потенційними зовнішніми загрозами є інфляція, висока ймовірність виникнення нових конкурентів, зростання збуту товарів-замінників, посилення тиску конкурентів, повільне зростання ринку або його спад, зміни у вимогах споживачів та ін.

SWOT-аналіз - це своєрідна форма аналізу, результати якого не містять кінцевої інформації для прийняття стратегічних рішень, але дають можливість упорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації із застосуванням власних думок і оцінок. Для будь-якого керівника або управлінського працівника, зайнятого поточними справами, це необхідно, оскільки проведення SWOT-аналізу вимагає роздумів щодо перспективи. Це інструмент швидкої оцінки стратегічного становища підприємства, легкий у застосуванні.

SWOT-аналіз дуже схожий на складання стратегічного балансу: сильні сторони - це активи підприємства в конкурентній боротьбі, а його слабкі сторони - пасиви. Справа в тому, наскільки сильні сторони перекривають слабкі (співвідношення 50: 50 є небажаним), а також у тому, як використовувати ці сильні сторони і як схилити стратегічний баланс у бік активів.

Основні етапи проведення SWOT-аналізу спрямовані на аналіз поточної ситуації (етапи 1 - 4) і прогноз майбутнього (етапи 5-8) [7]:

  1. Аналіз критичних внутрішніх і зовнішніх чинників.

  2. Оцінка зовнішніх чинників.

  3. Експертиза внутрішніх чинників.

  4. Визначення конкурентних переваг (недоліків).

  5. Прогнозування тенденцій розвитку для аналізованих зовнішніх чинників.

  6. Розробка вимог до рекомендацій, спрямованих на посилення переваг і подолання недоліків кожного з внутрішніх чинників.

  7. Визначення бажаного і реального стану підприємства.

  8. Формулювання стратегії для кожного напряму діяльності.

Найпростіша форма виконання SWOT-аналізу полягає в заповненні таблиці {табл. 5.2), що складається з чотирьох квадрантів.

^ Таблиця 5.2

Форма виконання SWOT-аналізу


Можливості:

1.

2.



Сильні сторони:

1.

2.



Загрози:

1.

2.



Слабкі сторони:

1.

2.



З погляду формування стратегії сильні сторони мають велике значення, оскільки вони можуть бути використані як основа стратегії і конкурентної переваги. В той же час успішна стратегія повинна бути спрямована на усунення слабких сторін, які роблять підприємство уразливим, заважають його діяльності або не дають йому використовувати привабливі можливості. Можливості і загрози не тільки впливають на стан підприємства, але й вказують на необхідність стратегічних змін. У зв'язку з цим стратегія повинна бути спрямована на використання перспектив, що відповідають можливостям підприємства, і забезпечувати захист від зовнішніх загроз.

Для оцінки впливу розглянутих у табл. 5.2 чинників доцільно використовувати інший варіант аналізу (рис. 5.3). За допомогою даної матриці встановлюються зв'язки між найвпливовішими чинниками зовнішнього і внутрішнього середовища.

У верхній частині матриці записують проранжирувані можливості і загрози, а зліва - сильні та слабкі сторони підприємства. На кожному з чотирьох полів слід розглянути всі можливі парні комбінації між загрозами, можливостями, сильними і слабкими сторонами. Встановлені взаємозв’язки будуть основою при виборі стратегій.

Поле ^ СиМ вимагає розробки стратегій підтримки і розвитку сильних сторін підприємства у напрямі реалізації шансів зовнішнього оточення.

Поле СиЗ потребує формування стратегій використання сильних сторін з метою усунення загроз.

Поле ^ СлМ потребує розробки стратегій подолання слабких сторін підприємства завдяки можливостям зовнішнього середовища.

Поле СлЗ називають «кризовим полем», оскільки тут об'єднуються загрози оточення і слабкі сторони підприємства. У зв'язку з цим існує необхідність розробки стратегій, спрямованих як на подолання загроз, так і на усунення слабких сторін підприємства, що завжди є складною задачею.

Зовнішнє середовище

Внутрішнє середовище

Можливості:

1.

2.



Загрози:

1.

2.



Сильні сторони:

1.

2.



Поле СиМ

Поле СиЗ

Слабкі сторони:

1.

2.



Поле СлМ

Поле СлЗ

Рис. 5.3. Матриця SWOT-аналізу

Слід мати на увазі, що чинники, які формують окремі складові SWOT-аналізу, можуть мати різні часові характеристики впливу, тому доцільно виконувати певне їх ранжирування на чинники коротко- і довгострокової дії (табл. 5.3).

Після складання таблиці SWOT доцільно відповісти на такі запитання щодо майбутньої стратегії підприємства:

  • чи має підприємство які-небудь сторони або головні переваги, на яких могла б ґрунтуватися стратегія?

  • чи роблять слабкі сторони підприємства уразливим його в конкурентній боротьбі та(або) позбавляють можливості використовувати певні перспективи галузі?

  • які можливості галузі може використовувати підприємство зі своїми ресурсами і досвідом, щоб реально розраховувати на успіх? які можливості галузі є якнайкращими з погляду підприємства?

  • яких загроз найбільше має побоюватися керівництво? які стратегічні зміни необхідно здійснити, щоб забезпечити надійний захист?

Таблиця 5.3

^ Форма для проведення SWOT-аналізу

Чинники

Оцінка середовища

Оцінка підприємства

Можливості

Загрози

Сильні сторони

Слабкі сторони

Короткострокові

Довгострокові

Короткострокові

Довгострокові

Короткострокові

Довгострокові

Короткострокові

Довгострокові

Які залежать від підприємства:

1.1

1.2



























Які не залежать від підприємства:

1.1

1.2



























Якщо керівництво підприємства не знає його сильних і слабких сторін, не уявляє собі зовнішніх можливостей і не здогадується про можливі загрози, воно неспроможне розробити стратегію, що відповідає стану підприємства. Тому SWOT-аналіз є необхідним компонентом стратегічної оцінки цього становища.

Література:

1. Азоев Г. Л., Челноков А. П. Конкурентные преимущества фирмы.- М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000.- 256 с.

  1. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. -2-е изд., перераб. и доп.- М.: Гардарики, 2003.- 296 с.

  2. Гераеимчук В. Г. Розвиток підприємства: діагностика, стратегія, ефективність.- К.: Вища пік., 1995.- 266 с

  3. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций.- М.: ИНФРА-М, 2000.- 288 с

  4. Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: Дело, 1992.- 702 с.

  5. Пономаренко В. С. Механизм управления предприятием: стратегический аспект / В. С. Пономаренко, Е. Н. Ястремская, В. М. Луцковский и др.- X.: Изд-во ХГЭУ, 2002.- 252 с.

  6. Портер М. Международная конкуренция: Пер. з англ. / Под ред. и с предисл. В. Д. Щетинина.- М.: Междунар. отношения, 1993.- 896 с.

  7. Шершньова 3. С, Оборська С. В. Стратегічне управління: Навч. посіб.- К.: КНЕУ, 1999.- 384 с.

Схожі:

5. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства icon5. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства
Важливе значення в процесі вибору стратегії відводиться аналізу стратегічного потенціалу підприємства
5. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства icon1. Загальна характеристика потенціалу підприємства: поняття, характерні риси, модель
...
5. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства iconАналіз І обгрунтування рішень щодо поліпшення використання потенціалу підприємства

5. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства iconПрактичне заняття № Аналіз та оцінка логістичного потенціалу підприємства
Логістичний потенціал слід відрізняти від потенціалу функціональної області логістики, під яким мається на увазі максимальна можливість...
5. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства iconТести з дисципліни «Потенціал І розвиток підприємства» Варіант №2
Підхід до формування потенціалу підприємства, при реалізації якого виникає необхідність всебічного обліку різних аспектів функціонування...
5. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства iconЗміст Вступ Розділ 1 Характеристика, аналіз пасивів підприємства
Аналіз ефективності фінансово-економічної діяльності підприємства
5. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства iconСтруктура кадрів торговельного підприємства
Провести аналіз руху кадрів на підприємстві, виявити існуючі проблеми І зробити відповідні висновки щодо ефективності системи управління...
5. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства iconТема: Трудові ресурси підприємства
Дослідження рівня забезпеченості підприємств трудовими ресурсами й інтенсивності використання їх трудового потенціалу в аграрній...
5. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства iconЛекція. Тема Стратегічний контекст підприємства
Знати: суть основних понять І підходів трактування категорій “стратегічний контекст”, “стратегічне рішення”, “стратегічний набір”,...
5. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства iconЛекція. Тема 10. Матричні методи у формування корпоративної стратегії підприємства
Матричні методи визначення стратегічного становища підприємства та оцінки стратегічних альтернатив
Додайте кнопку на своєму сайті:
Школьные материалы


База даних захищена авторським правом © 2015
звернутися до адміністрації
skaz.com.ua
Головна сторінка