Лабораторна робота №1 Визначення стратегії сгп на основі портфельного аналізу

ЛАБОРАТОРНА РОБОТА № 8.1 Визначення стратегії СГП на основі портфельного аналізу. Мета роботи. Отримати відомості і навички роботи з методами портфельного аналізу. Навчитися будувати матрицю «зростання /частка ринку» (Бостонська консалтингова група) та визначати стратегію розвитку СГП. Методичні вказівки Аналіз господарського «портфеля» дозволяє визначити шанси та ризики кожного СГП та прийняти рішення про подальший розвиток. Найпопулярнішим методом портфельного аналізу є матриця «зростання ринку - частка ринку» (метод Бостонської консультативної групи (БКГ)). У матриці БКГ індикатором привабливості ринку є один показник: темпи зростання ринку та один індикатор конкурентоспроможності - відносна ринкова частка - (стосовно найнебезпечнішого конкурента). На вертикальній лінії матриці відкладається середнє значення показників темпів зростання ринків збуту, на яких діє підприємство. На горизонтальній лінії відкладається значення показника відносної частки ринку, який може дорівнювати одиниці (якщо частки ринку фірми та її конкурента однакові), бути більшим (якщо фірма займає більшу ринкову частку) або меншим (якщо частка ринку фірми менша за частку ринку конкурента). Далі поле матриці ділять на чотири квадрати. Вертикальна лінія проходить через точку 1 або 1,5, горизонтальна - через середнє значення показників темпів зростання ринків, на яких діє підприємство, або через значення, що характеризує темп росту ВНП. Позиція кожного підрозділу зображується у вигляді кола, діаметр якого відображає питому вагу обсягу продажу СГП у загальному обсязі продажу цієї фірми. ^ Відповідно до позицій у матриці визначають чотири типи СГП, за кожним з яких можуть бути визначені маркетингові стратегії (див. рис. 8.1). ^ Темпи зростання ринку збуту Відносна частка ринку (відношення ринкової частки СГП до ринкової частки найпотужнішого конкурента Велика Мала Високі «Зірка» Стратегія підтримання конкурентних переваг «Важка дитина» Стратегія розвитку, інтенсифікації зусиль Стратегія «збору врожаю» Стратегія елімінації Низькі «Дійна корова» Стратегія підтримання конкурентних переваг Стратегія «збору врожаю» «Собака» Стратегія елімінації Стратегія розвитку Рис. 8.1 – Матриця зростання/частка ринку (Бостонська консультативна група) Матриця передбачає чотири СГП: «Важка дитина» - це СГП, які перебувають на початковому етапі життєвого циклу і потребують значних фінансових витрат для їх підтримки. Це зумовлює вибір стратегії, спрямованої на збільшення частки ринку (інтенсифікація зусиль і вкладання коштів у розвиток такої бізнес-одиниці), або виключення такого СГП зі складу портфеля фірми (для неперспективних "важких дітей"); «Зірка» - це СГП, які перебувають на етапі зростання життєвого циклу, є лідерами на даному ринку і потребують значних коштів для підтримання росту. Прибуток, отриманий цими СГП, практично йде на їхню підтримку. Отже, для «зірок» необхідна стратегія підтримання конкурентних переваг. З часом (за зниження темпів зростання ринку) "зірки" перетворюються на "дійних корів"; «Дійна корова» - СГП, які перебувають на етапі зрілості, приносять високі прибутки, які використовуються для фінансування інших стратегічних бізнес-одиниць. Наявність кількох "дійних корів" у портфелі фірми збільшує її фінансові можливості. Для цих СГП характерна стратегія "збору врожаю" і підтримання конкурентних переваг; «Собака» - це СГП які перебувають на етапі спаду життєвого циклу і позиція яких є найменш привабливою (низькі темпи зростання і низька частка ринку). Для даного СГП актуальні дві стратегічні альтернативи: стратегія розвитку (яка використовується дуже зрідка для перспективних "собак") і за якої отриманий прибуток спрямовується для розвитку "важких дітей" та "зірок"; стратегія елімінації (найбільш пріоритетна) - поступове виведення таких СГП з портфеля підприємства. Переваги моделі БКГ - простота використання, незначні витрати, пов'язані з визначенням темпів зростання ринку і відносної частки ринку, можливість порівняти конкурентні позиції СГП і визначити напрями фінансування диверсифікованого підприємства. Разом з тим матриця має певні мінуси - обмеженість критеріїв, за якими оцінюється СГП; можливість її використання виключно в галузях з масовим виробництвом, де проявляється ефект досвіду; проблеми, пов'язані з визначенням стратегій для СГП, позиція яких може бути означена як "середня", рис. 8.2. Рис. 8.2 - Матриця Бостонської консалтингової групи (БКГ) 2. Матриця «привабливість – конкурентоспроможність» може вважатися розвитком моделі БКГ. У побудові цієї матриці використовують два фактори - привабливість ринку і конкурентоспроможність СГП. Кожен з цих факторів характеризується не одним (як у матриці БКГ), а кількома показниками. Так, індикаторами привабливості ринку можуть бути: темпи зростання ринку; рентабельність; рівень конкуренції; можливість нецінової конкуренції; місткість ринку; державне регулювання ринку; концентрація клієнтів тощо. Для визначення конкурентоспроможності СГП можуть бути використані такі показники: ринкова частка; відносна ринкова частка; витрати; рівень цін; привабливість асортименту; імідж фірми. Для побудови матриці спочатку формуються показники привабливості ринку та конкурентоспроможності СГП. У межах кожного фактора визначається вагомість окремих показників. Далі кожному показнику присвоюється ранг (за п'яти- або десятибальною шкалою; найнижчий при цьому ранг - 1), після чого визначається зважена оцінка показника з урахуванням отриманої оцінки і коефіцієнта вагомості показника. На основі отриманих значень привабливості ринку і конкурентоспроможності СГП, визначених як сума загальних оцінок кожного з показників, будується матриця. Горизонтальні лінії ділять поле матриці на три зони (висока, середня, низька привабливість ринку і проходять через значення 2,33 і 3,67 - в разі, якщо показники привабливості визначалися за п'ятибальною шкалою). Вертикальні лінії аналогічно розбивають поле матриці на три зони конкурентоспроможності СГП - висока, середня, низька. У результаті поле матриці розбивається на 9 квадратів. Далі позиція СГП визначається відповідно до оцінки привабливості ринку і конкурентоспроможності СГП; зображується у вигляді кола, діаметр якого визначається розміром ринку. На цьому колі заштриховується сегмент, який вказує на ринкову частку фірми на даному ринку. Для кожного підрозділу залежно від позиції, яку він займає в матриці, визначається маркетингова стратегія (рис. 8.3). Привабливість Конкурентоспроможність СГП Висока Середня Низька Висока ^ Стратегія захисту позиції • «Великі інвестиції» у розширення виробництва • Підтримання конкурентних переваг ^ Стратегія розвитку • Визначення конкурентних переваг • Кинути виклик конкурентам у сферах, де можна знайти чільні позиції ^ Стратегія вибіркового розвитку • Спеціалізація та обмеження переваг • Пошук шляхів подолання слабких сторін • Пошук можливостей співпраці • Елімінування Середня ^ Стратегія розвитку • Інвестування сегментів, що зростають • Підвищення прибутку шляхом економії на масштабах виробництва ^ Стратегія вибіркового розвитку • Інвестування сегментів, де ризик низький, а рентабель- ність висока • Спеціалізація на сегменті, що зростає • Пошук шляхів отримання кон- курентних переваг ^ Стратегія «збору врожаю» • Спеціалізація • Пошук ніші • Зменшення інвестування Низька ^ Стратегія вибіркового розвитку • Зберегти позицію, захистити ринкову частку • Концентрація на привабливих сегментах • Короткострокові перспективи • Підтримувати рівень капітало- вкладень ^ Стратегія «збору врожаю» • Скоротити асортимент • Звести до мінімуму капітало- вкладення • Короткострокові перспективи • Зайняти позицію відступу ^ Стратегія елімінації • Припинити інвестування • Знизити постійні витрати • Продати частину бізнесу зона росту зона вибіркового росту зона «збору врожаю» Рис. 8.3 - Матриця «привабливість – конкурентоспроможність» (Мак Кінсі) Найбільш характерні позиції розміщуються в кутах матриці і є аналогічними позиціям "зірок", "важких дітей", "дійних корів" і "собак" у матриці БКГ. Однак, позиції СГП, які отримали середню позицію, набагато важче інтерпретувати. Для СГП, які розміщуються в певній виділеній зоні, можуть бути рекомендовані такі стратегії: зона росту - стратегія розвитку і підтримання конкурентних позицій; зона вибіркового росту - стратегія спеціалізації на перспективних сегментах або на сильних сторонах фірми, вибіркове інвестування, елімінації. зона "збору врожаю" - мінімальні інвестиції, пошук ніші. Матриця Мак Кінсі також має свої переваги і вади: переваги - докладний стратегічний аналіз і можливість диференційованої оцінки СГП. Вади - це складність її побудови, пов'язана з потребою збору та аналізу великого обсягу інформації, суб'єктивність у виборі показників і визначенні їх значень, що позначається на результатах оцінок і висновків. Завдання для студентів Завдання 8.1. До складу фірми «Шарм» входять три стратегічних господарських підрозділи А, В, С. Вихідні дані по кожному СГП фірми наведені у табл. 1. Необхідно прийняти рішення щодо маркетингових стратегій кожної стратегічної бізнес-одиниці (СБО). Таблиця 1 – Вихідні дані по кожному СГП фірми «Шарм» Показники СГП «А» СГП «В» СГП «С» Обсяг продажу, тис. у.о. 21,4 68,5 39,7 Обсяг продажу трьох головних конкурентів, тис. у.о. 24,0/18,7/17,4 30,4/38,0/27,9 24,3/21,8/19,2 Темпи зростання ринку, % 2,1 3,4 6,2 Кількість конкурентів на ринку 15 8 5 Завдання 8.2. Підприємство „Керамік" здійснює свою діяльність за трьома напрямами, які представлені такими стратегічними господарськими підрозділами (СГП): СГП „А” - виробництво цегли; СГП „Б” - виробництво майолікових виробів; СГП „В” - виробництво черепиці. Дані про обсяги продажу цих СГП підприємства та їх конкурентів наведені у табл. 1. Проаналізуйте господарський „портфель" видів діяльності методом „Бостон Консалтинг Груп” і запропонуйте свою оцінку стану підприємства. Що Ви можете порекомендувати підприємству за результатами Вашого аналізу? Яку стратегію слід обрати для кожного з СГП? ^ Таблиця 1 - Обсяги продажу СГП підприємства „Керамік"та його конкурентів СГП Обсяги продажу (тис. грн.) Кількість конкурентів Обсяги продажу трьох головних конкурентів (тис. грн.) Темпи зростання ринку (%) “А” 700 9 3000/2400/650 2 “Б” 3300 5 2700/2100/1370 7 “В” 1200 3 1500/1090/780 19 Завдання 8.3. Підприємство туристичної індустрії “Інко-тур” спеціалізується на наданні послуг українським клієнтам в організації туристичних подорожей у країни Західної та Центральної Європи, Північної Америки. На підприємстві виділені 4 потенційні стратегічні зони господарювання або види бізнесу, економічна характеристика яких надана в таблиці 1. Проведіть оцінку та дайте характеристику стратегічних зон господарювання, використовуючи матрицю Бостонської консультативної групи. Розробіть стратегічні рекомендації підприємству туристичної індустрії “Інко-тур” по кожній з стратегічних одиниць бізнесу та оберіть найбільш перспективні. Таблиця 1 - Економічна характеристика стратегічних зон господарювання ПТІ “Інко-тур” Стратегічні зони господарю- вання Показники Види бізнесу Групові тури Топ-тури Франція Італія Словаччина США Темпи росту ринку, % 15 20 12 2 Обсяг продажу, млн. грн. 30,0 8 2 5 Обсяг продажу трьох головних конкурентів, тис. грн. 8,5/7,3/9,1 10,3/5,9/4,4 8,3/10,1/4,7 9,9/4,9/8,1 Кількість конкурентів на ринку 9 12 7 5 Завдання 8.4. Автотранспортне підприємство “Мандри” надає послуги з перевезення пасажирів у країни Західної та Центральної Європи. Міжнародні перевезення здійснюються за 4 маршрутами (стратегічними видами бізнесу), економічна характеристика яких надана в таблиці 1. Проведіть оцінку та дайте характеристику стратегічних зон господарювання, використовуючи матрицю Бостонської консультативної групи. Розробіть стратегічні рекомендації транспортному підприємству “Мандри” по кожному виду бізнесу та оберіть найбільш перспективні. ^ Таблиця 1 - Обсяги продажу СГП підприємства „Мандри" та його конкурентів СГП Обсяги продажу (тис. грн.) Кількість конкурентів Обсяги продажу трьох головних конкурентів (тис. грн.) Темпи зростання ринку (%) “А”- маршрут м.Чернівці – м. Гамбург 1280 7 2133,4/2040/987,4 7 “Б”- маршрут м.Чернівці – м. Прага 820 5 347,8/5030/546,8 4,2 “В”- маршрут м.Чернівці – м.Відень 750 7 230/416,7/296,5 3 “Г” - маршрут м.Чернівці – м.Салоніки 300 4 420,8/280,2/370,4 2

Схожі:

	Лабораторна робота №3 Дослідження ризику на основі дерева рішень Мета роботи: Навчитись будувати дерево рішень та аналізувати стратегії прийняття рішень за допомогою дерева рішень		Лабораторна робота №1 Обробка даних та прогноз на основі аналітичних показників динаміки Мета роботи: Засвоїти методи прогнозування на основі простої екстраполяції тенденції динамічного процесу. Вивчити прийоми І методику...
	Лабораторна робота №51 Визначення магнітного поля на осі соленоїда Мета роботи Прилади й матеріали: лабораторна установка для визначення магнітного поля на осі соленоїда в залежності від координати		Лабораторна робота №5 Аналіз крохмальної патоки Дослід №1. Визначення... Визначення зовнішнього вигляду, кольору, прозорості І наявності сторонніх механічних домішок
	Лінійні програми на С++ Лабораторна робота №3 Лабораторна робота № Форматний ввід/вивід у мові С/С++		Лабораторна робота №3. Обробка текстових файлів за допомогою фільтрів. Редактор sed Лабораторна робота № Організація файлової системи в unix. Команди для роботи файлами в Unix (Linux)
	Лабораторна робота 3-4 Мета роботи: ознайомлення з роботою мостової схеми, та визначення діелектричної проникності речовини		Лабораторна робота №4 психоакустична модель аудiосигналу з iКМ Мета роботи: здобуття навичок у побудові психоакустичної моделі (пам) канального аудіосигналу на підставі результатів субсмугового...
	Лабораторна робота №40 визначення прискорення вільного падіння методом... Мета роботи: ознайомитись з одним із методів визначення прискорення вільного падіння; визначити його значення за допомогою цього...		Лабораторна робота 3-7 Визначення потужності електричного струму та коефіцієнта корисної дії джерела струму”