Лекція. Тема 10. Матричні методи у формування корпоративної стратегії підприємства




Скачати 108.53 Kb.
НазваЛекція. Тема 10. Матричні методи у формування корпоративної стратегії підприємства
Дата конвертації28.02.2014
Розмір108.53 Kb.
ТипЛекція
skaz.com.ua > Фінанси > Лекція

Стратегія підприємства

Тема 10.




Лекція.

Тема 10. Матричні методи у формування корпоративної стратегії підприємства.

План лекції.

10.1. Загальна характеристика методів і методик розробки стратегії підприємства.

10.2. Матричні методи визначення стратегічного становища підприємства та оцінки стратегічних альтернатив.

10.3. Методи комплексного стратегічного аналізу: SWOT, SPACE.
Знати: загальну класифікацію методів та вибору формування стратегій: суть формальних методів та матричних (“портфельних”) методів.

Розуміти: алгоритм формування стратегічних альтернатив та вибору конкретної стратегії; методи формування та вибору стратегій: формальні (модель ЖЦП, модель накопиченого досвіду, модель ЖЦТ, модель “продукт – ринок”, модель М.Портера), матричні (модель БКГ, модель Мак-Кінзі, модель Шелл/DMP, модель ADL); методи комплексного стратегічного аналізу: SWOT та SPACE; типові ситуації, коли і які саме методи необхідно використати і якими підприємствами.

Вміти: визначати місце підприємства у його стратегічних зонах господарювання та стратегічний напрям руху у перспективі за допомогою кожного з методів.

Ключові терміни і поняття: формальні методи формування та вибору стратегії, матричні методи формування та вибору стратегії, модель ЖЦП, модель накопиченого досвіду, модель ЖЦТ, модель “продукт – ринок”, модель М.Портера, модель БКГ, модель Мак-Кінзі, модель Шелл/DMP, модель ADL, метод SWOT-аналізу, метод SPACE-аналізу.


10.1. Загальна характеристика методів і методик розробки стратегії підприємства.

При стратегічному аналізі підприємства, при формуванні стратегічних альтернатив і виборі конкретної стратегії використовують:

  • формальні моделі дослідження конкретного бізнесу підприємства;

  • матричні (портфельні) методи (аналіз підприємства в цілому);

Алгоритм методики розробки стратегії:

      1. стратегічний аналіз (внутрішнього середовища, зовнішнього середовища);

      2. розробка стратегічних альтернатив на основі конкретного виду моделі.

Вибір типу моделі залежить від рівня агрегації і диверсифікації бізнесу підприємства:

  • для агрегованих і диверсифікованих підприємств використовують матричні методи;

  • для спеціалізованих підприємств для вироблення стратегічних альтернатив і вибору конкретної стратегії використовуються формальні методи (модель накопиченого досвіду, модель життєвого циклу продукту (ЖЦП), життєвого циклу технології (ЖЦТ), модель “продукт – ринок”, модель М. Портера тощо).

  1. доопрацювання і узгодження обраної стратегії з цілями підприємства.

Модель накопиченого досвіду.

Дає можливість порівняти витрати конкурентів, які діють на одному і тому ж ринку. Ця модель використовується для формування стратегії в напрямку мінімізації витрат, суть якої – більша частка підприємства у певному секторі обумовлює більший сумарний накопичений обсяг виробництва і відтак нижчі питомі витрати на одиницю продукції.

Тобто досягнення більш низьких витрат порівняно з конкурентами залежить від становища підприємства у відповідному секторі ринку.

Зауважимо, що цей підхід не можна однаковою мірою застосовувати до усіх секторів економіки і усіх типів підприємств.

Модель Життєвого Циклу Продукту (ЖЦП).

Ця модель дозволяє сформувати на підприємстві стратегію “продукт –ринок” (рис. 10.1).


Рис. 10.1. Модель життєвого циклу продукту.
ЖЦП охоплює 5 стадій. Тривалість стадій і характер кривої залежить від конкретного продукту, від труднощів його вдосконалення, від потреб клієнтів, від моди та інших факторів. Тобто для кожного товару крива є індивідуальною.

На основі матриці ЖЦП здійснюють планування виробництва сукупності продуктів, які знаходяться на різних стадіях ЖЦП і формують відповідні стратегії.

Модель Життєвого Циклу Технології (ЖЦТ).

Як і ЖЦП вона заснована на концепції життєвого циклу. Врахування ЖЦТ при прийнятті стратегічних рішень дає можливість оцінити рівень розвитку технології та результатів її використання, відтак оптимально розподілити кошти і вкладати їх у передові технології (рис. 10.2).




Рис. 10.2. Модель життєвого циклу технології.

Модель продукт-ринок.

Основана на матриці Ансоффа. Напрями розвитку бізнесу залежать від типу ринку, на якому воно діє, і від товару, і від товару, який воно реалізує (табл. 10.1).

Таблиця 10.1

^ Модель “продукт – ринок”

Тип ринку

Тип продукту

Освоєний

Новий

Освоєний

Стратегія глибокого проникнення на ринок

Стратегія роздроблення нового продукту

Новий

Стратегія розширення ринку

Стратегія диверсифікації


Матриця Ансофа використовується з метою оптимізації розподілу ресурсів підприємства і визначення характеру його дій на ринку. Вибір конкретної стратегії залежить від рівня насиченості ринку та можливостей до постійного оновлення виробництва.

Модель М. Портера.

Основа моделі – матриця конкурентної переваги (рис. 10.3).

Рис. 10.3. Модель М.Портера.

Вибір стратегії залежить від характеру конкурентної переваги підприємства:

  • лідерство у витратах;

  • диференціація;

  • спеціалізація.


10.2. Матричні методи визначення стратегічного становища підприємства та оцінки стратегічних альтернатив.

При оцінці агрегованих та диверсифікованих підприємств використовують матричні (портфельні) методи.

Методи використовують коли:

      1. необхідно визначити становище підприємства на ринку щодо його конкурентів;

      2. необхідно визначити відповідність асортименту продукції ринковій ситуації (портфель виробництва).

Послідовність діагностики:

  1. Стратегічне сегментування бізнесу підприємства.

Виділяються стратегічні одиниці підприємства (підрозділи, де виробляють продукцію підприємства);

  1. Визначення стратегічного становища.

Використовується один із матричних методів: БКГ, МакКінзі, Shell, ADL.

  1. Формулювання висновків для побудови стратегії.

Використовуються комплексні методи стратегічного аналізу: SWOT і CCF (для великих і середніх підприємств), SPACE (для малих підприємств).

Метод БКГ(Бостон Консалтинг Груп).

Полягає у визначенні за допомогою матриці співвідношення “зростання ринку” і “відносної частки на ринку”. Використовується для співставлення СЗГ.

Матриця дозволяє визначити стратегічну позицію по кожному стратегічному елементу (СЗГ, продукту) підприємства, на основі аналізу цієї позиції обрати правильну стратегію дій.

Може бути використана як в межах ділових стратегій, так і бізнесу в цілому (рис. 10.4).




Рис. 10.4. Матриця БКГ.
Матриця розбиває усі СЗГ на чотири групи: зірки, дійні корови, дикі кішки, собаки.

Зірки – у це поле потрапляють СЗГ, які поєднують високі перспективи зростання ринку з сильними позиціями підприємства на цьому ринку. Їх треба зміцнювати й оберігати, бо вони є джерелом отримання довгострокових прибутків.

^ Дійні корови – у це поле потрапляють СЗГ, в яких підприємство має сильні позиції на зрілому ринку. Ці СЗГ приносять підприємству високий, стабільний прибуток вже, хоча зростання тут не передбачається. Треба зберегти частку ринку на досягнутому рівні, щоб забезпечити отримання максимального прибутку в короткостроковому періоді. Як правило, цей прибуток інвестується у зірок.

^ Дикі кішки – у це поле попадають СЗГ, у яких позиції хиткі, але є перспективи розвитку даного ринку. Тут або інвестувати, або ліквідувати, якщо нема інвестицій.

^ Собаки – в це поле потрапляють безперспективні СЗГ, до яких застосовують стратегії ліквідації, збирання врожаю.

Метод МакКінзі.

Це розвиток і узагальнення матриці БКГ. Тут критеріями виступають комплексний показник привабливості рину (К) і комплексний показник конкурентоспроможності підприємства (КСП).

Матриця МакКінзі має ширшу сферу застосування і більш гнучкий підхід до формування стратегії. Її призначення – визначення стратегії інвестування та розвитку СЗГ (рис. 10.5).



Рис. 10.5. Матриця МакКінзі.
Для використання матриці по кожній СЗГ (чи продукту) треба розрахувати комплексні показники привабливості ринку (К) і конкурентного статусу підприємства (КСП). Відповідно дана СЗГ потрапляє у один з дев’яти квадратів матриці, якому відповідає свій набір стратегічних альтернатив.

Методика розрахунку К і КСП розглядалася у Темі 4 і Темі 5.

Модель Шелл.

У основі лежить матриця DMP. Це свого роду різновид моделі МакКінзі. Її також, як БКГ і МакКінзі, застосовують на будь-якій фазі ЖЦП (рис. 10.6).

Параметри матриці:

  • галузева привабливість;

  • конкурентоспроможність підприємства.


Рис. 10.6. Матриця Шелл.
Вибір конкретної стратегії залежить від стратегічної орієнтації підприємства:

  • на життєвий цикл конкретного продукту (віддачу інвестицій);

  • на грошовий потік.

Модель ADL (Arthur D. Little).

В основі методу – матриця, побудована за двома багатовимірними змінними (рис. 10.7):

  • конкурентна позиція підприємства на ринку;

  • ступінь зрілості ринку.





Рис. 10.7. Матриця ADL.
Залежно від позиції конкретного бізнесу (продукту) підприємству пропонується продуманий набір стратегічних рішень як щодо його окремого бізнесу, так і щодо оптимального збалансування усього портфелю підприємства.

Стратегічне ж балансування портфеля підприємства і формування загальної стратегії здійснюється з урахуванням фаз життєвого циклу ринків його окремих бізнесів за розміром грошового потоку від бізнесу.

Аналіз розміщення продуктів з матриці дозволяє визначити такі загальні стратегічні рекомендації по даним продуктам:

    1. стратегія розвитку (залучення додаткових ресурсів);

    2. стратегія селекції (відбір і інвестування конкурентоспроможних продуктів);

    3. стратегія відмови (відмова від даного продукту).



10.3. Методи комплексного стратегічного аналізу: SWOT, SPACE.

Найпоширеніший метод визначення загальної стратегії підприємства – SWOT, у основі якого лежить відповідна матриця, яка описує зв’язки між слабкими і сильними сторонами підприємства, з одного боку, та загрозами і можливостями зовнішнього середовища , з іншого, і встановлює їх парні комбінації.

Метод SWOT-аналізу розглядався у Темі 5.

Аналіз клітинок матриці SWOT формує чотири загальні стратегії поведінки:

    1. Сили і Можливості – зміцнення позицій на ринку;

    2. Слабкості і Можливості – вибіркове покращення конкурентної позиції, тобто збільшення частки ринку при одночасній ліквідації слабких сторін;

    3. Сили і Загрози – вибіркове завоювання більшої частки ринку і пошук нових секторів ринку;

    4. Слабкості і Загрози – поступове зменшення активності і плановий вихід з даної сфери діяльності.

SPACE (оцінка стратегічної позиції та дій).

Це метод комплексного перспективного аналізу (у тому числі фінансового), який дозволяє здійснити оцінку стратегічної позиції підприємства і визначитись щодо подальших дій на основі двох груп факторів:

1) внутрішнього стану (потенціалу) підприємства;

2) зовнішнього положення підприємства.

^ Особливість – SPACE- аналіз доцільно використовувати малим і середнім підприємствам.

Оцінка даних груп факторів здійснюється за чотирма групами критеріїв:

  1. ^ Фінансова сила підприємства (ф): норма прибутку, виробничі витрати, рентабельність інвестицій, стабільність прибутку, фінансова ліквідність, заборгованість;

  2. Конкурентоспроможність підприємства та його становище на ринку (К): ринок і його обсяг, частки ринку в динаміці, структура асортименту, рівень маркетингу, зв’язки зі споживачами, рентабельність продаж;

  3. ^ Привабливість галузі (П): характеристика конкурентів, стадія циклу даної галузі, залежність розвитку галузі від кон’юнктури, громадська привабливість галузі;

  4. ^ Стабільність галузі (С): стадія розвитку сектора, міра інноваційності сектора, міра залежності галузі від кон’юнктури, міра розвитку інформаційних послуг в галузі, стабільність прибутку, рівень конкуренції в секторі.

Дані критерії можна оцінити за допомогою зваженої бальної оцінки або іншими методами.

За даними оцінками будується графік (рис. 10.8):



Рис. 10.8. SPACE-аналіз.
Рекомендований тип стратегії повинен уточнюватися конкретними рішеннями, тобто уточнюючими стратегіями, тобто наборами типових стратегічних рішень, які конкретизують рух підприємства у даній СЗГ відповідно до конкретних умов ринку та стану підприємства.




Схожі:

Лекція. Тема 10. Матричні методи у формування корпоративної стратегії підприємства iconЛекція. Тема Корпоративна стратегія підприємства
Знати: суть категорії “корпоративна стратегія підприємства”, сценарії широке І вузьке трактування корпоративної стратегії, типи,...
Лекція. Тема 10. Матричні методи у формування корпоративної стратегії підприємства iconЛекція. Тема Стратегії бізнесу
Розуміти: суть кожної бізнес-стратегії, коли І які саме стратегії необхідно використати І якими підприємствами з точки зору розміру...
Лекція. Тема 10. Матричні методи у формування корпоративної стратегії підприємства iconЛекція. Тема Стратегії зовнішнього розвитку підприємства
Знати: суть категорії “зовнішній розвиток підприємства”, сценарії зовнішнього розвитку підприємства, поняття прямої та зворотної...
Лекція. Тема 10. Матричні методи у формування корпоративної стратегії підприємства iconЛекція 8 Інформаційна політика у сфері ксв І соціальна звітність
Основи формування інформаційної політики у сфері корпоративної соціальної відповідальності
Лекція. Тема 10. Матричні методи у формування корпоративної стратегії підприємства icon7. Стратегії зовнішнього розвитку підприємства
Проблема дослідження та обґрунтування доцільності розвитку підприємства має дві складові. З одного боку це проблема розробки стратегії...
Лекція. Тема 10. Матричні методи у формування корпоративної стратегії підприємства iconРозділ І. Теоретичні та методичні основи формування конкурентної стратегії підприємства

Лекція. Тема 10. Матричні методи у формування корпоративної стратегії підприємства iconТема Стратегії маркетингу
Завдання Оцінка конкурентоспроможності підприємства згідно з теорією ефективної конкуренції
Лекція. Тема 10. Матричні методи у формування корпоративної стратегії підприємства iconФункціональні стратегії підприємства
У свою чергу корпоративна І конкурентна стратегії повинні спиратися на функціональні, без врахування аналітичних даних І можливостей...
Лекція. Тема 10. Матричні методи у формування корпоративної стратегії підприємства iconДержавний вищий навчальний заклад
Користувачами корпоративної мережі є тільки співробітники підприємства. Корпоративні мережі, в загальному випадку, не надають послуг...
Лекція. Тема 10. Матричні методи у формування корпоративної стратегії підприємства iconПлан Визначення структури контролінгу. Формування цільових функцій...
Тема організащйно-методичні основи формування та функціонування системи контролінгу на підприємстві
Додайте кнопку на своєму сайті:
Школьные материалы


База даних захищена авторським правом © 2015
звернутися до адміністрації
skaz.com.ua
Головна сторінка