Лекція №1 на тему “Поняття стратегічного менеджменту”




Скачати 242.24 Kb.
НазваЛекція №1 на тему “Поняття стратегічного менеджменту”
Дата конвертації07.08.2014
Розмір242.24 Kb.
ТипЛекція
skaz.com.ua > Економіка > Лекція
КУРС “СТРАТЕГІЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ”

Лекція №1 на тему “Поняття стратегічного менеджменту”

Розгорнутий план лекції:

    1. Сутність стратегічного менеджменту.

    2. Об'єкти, суб'єкти і рівні стратегічного управління.

    3. Переваги та обмеження стратегічного управління.

    4. Рівні розробки стратегії в організації та класифікація стратегій за рівнем їхнього розроблення.




    1. Функції вищого керівництва підприємства при розробці стратегії.



1.6. Найважливіші складові розроблення і реалізації стратегії (стратегічне планування, стратегічний контроль, фінансове планування і бюджетування).
1.1. Сутність стратегічного менеджменту

Слово «стратегія» походить від грецького «стратегос», що означає «мистецтво генерала». Поняття стратегії бере початок з теорії воєнної справи, де чітко розділяється «мистецтво генерала» й «мистецтво лейтенанта». В «мистецтво генерала» входить визначення загального плану компанії або битви, вибудова послідовності головних дій, виділення напрямів головного удару, розподіл основних сил по фронту, розробка можливих варіантів ходу битв. Лейтенант піклується про інше: як най­кращим чином виконати отриманий наказ і забезпечити рішення поставленних вищим командиром задач й необхідну для цього взаємодію своїх підлеглих.

У сучасному менеджменті, так само як й у військовій справі, можна виділити стратегічні й тактичні аспекти. До питань стратегії можна віднести, зокрема, наступні:

  • цілі організації;

  • основні види діяльності організації й напрям «головного удару»;

  • визначення союзників й противників;

  • власні переваги й напрям їх використовування.
    До тактичних питань відносяться:

  • порядок найму співробітників;

  • технологія виробничого процесу;

  • технологія обороту документів;

  • взаємодія із споживачами продукції й контрагентами.

Запозичення категорії «стратегія» з військового лексикону пояснюється тим, що підприємства розвинених країн наприкінці 1950-х рр. опинилися в умовах, по­в'язаних із насиченням ринку, зростанням конкуренції, коли виживання напряму пов'язувалось з жорсткою конкурентною боротьбою. «Воєнні дії» на бізнесовому поприщі потребували теоретичного забезпечення. Відтоді теорія та практика уп­равління активно почали просуватись вперед до розуміння стратегічного управлін­ня, основу якого становить поняття «стратегія».

^ Отже, стратегія організації це комплекс принципів її діяльності і відносин із зовнішнім й внутрішнім середовищем, перспективних цілей і відповідних рішень по вибору інструментів досягнення цих цілей. Це одночасно перспектива розвитку і зразок, модель реакції на зміни зовнішнього середовища, в якому діє дана організація. Стратегія проявляється в конкурентній позиції, структурі організації, її системі цінностей, в особливостях мотивації й контролю за діяльністю персоналу.

Стратегія значною мірою опрацьовується вищим керівництвом організації, а її реалізація передбачає участь співробітників всіх рівнів управління. Стратегічний план повинен бути, з однієї сторони, цілісним, з іншої — гнучким, здатним до коригування. Вибрана стратегія додає організації загальну направленність та індивідуальність, а її співробітникам — чіткі орієнтири в поточних діях.

Традиційно стратегію розуміють як результат перспективного планування, що зафіксований як певний документ. В останній час серед фахівців зі стратегічного планування стало переважати нове розуміння стратегії як поєднання раціонально виробленої стратегії і випадкової, так званої надзвичайної стратегії. Остання є ре­зультатом взаємодії запланованих і незапланованих дій. Таке розуміння стратегії зумовлене високим ступенем мінливості середовища. Воно базується на тому, що майбутнє слабо передбачуване, визначеність умов зовнішнього середовища низька, достовірність прогнозів низька, а цілі організацій рухливі.

Стратегічний менеджмент – це процес прийняття і реалізації стратегічних рішень, який базується на співставленні власного ресурсного потенціалу з можливостями і загрозами зовнішнього середовища.

Cтратегічний менеджмент можна розглядати як динамічну сукупність п'яти взаємо­пов'язаних управлінських процесів, які складають його структуру:

  1. аналіз середовища, який містить вивчення макрооточення
    (вплив економіки, правового регулювання, політичних процесів,
    природного середовища та ресурсів, соціокультурних факторів,
    технологічного розвитку суспільства тощо), безпосереднього
    оточення підприємства (споживачі, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили), його внутрішнього середовища (персонал, організація управління, виробництво, фінансовий стан,
    організація маркетингу, корпоративна культура);

  2. визначення місії та цілей організації (формулювання місії, яка
    в концентрованій формі виражає сенс діяльності підприємства,
    його призначення; визначення довгострокових і короткострокових цілей);

  3. добір стратегії (визначення довгострокових цілей та прийняття рішення щодо того, якими засобами підприємство досягатиме поставлених цілей);.

  4. виконання стратегії (організаційний етап проведення стратегічних змін на підприємстві);

  5. оцінювання та контроль виконання стратегії.

Усі процеси стратегічного управління логічно випливають один з одното, кожний процес впливає на інші та на всю їх сукупність.


    1. Об'єкти, суб'єкти і рівні стратегічного управління

Об'єктом стратегічного управління виступають процеси планування, регулю­вання, координації, контролю в різноманітних організаціях, підприємствах, фірмах, установах тощо, та управління їх розвитком і функціонуванням.

^ Суб'єктом стратегічного управління виступає керівництво організації, в яких здійснюється стратегічне управління, перш за все , вищі органи управління організацією.

Якщо до 1980-их років стратегічне управління було виключно прераготивою вищого керівництва того чи іншого господарюючого суб’єкта, то в сучасних умовах ситуація принципово змінюється. Зараз для стратегічного типу управління характерним є участь всього персоналу в обговоренні і опрацюванні стратегії. Так, наприклад, в ряді західних компаній активну участь у формуванні й реалізації стратегії беруть її співробітники. В деяких університетах викладачі і сту­денти також є учасниками формування і реалізації стратегії розвитку. На малих підприємствах в процеси стратегічного управління втягуються всі його співробітники, а не тільки власники і співзасновники.

Часто у формуванні стратегії підприємства беруть участь зовнішні по відношенню до нього заці­кавлені особи. Так, наприклад, на вибір стратегії розвитку організації можуть впли­вати органи місцевої влади, особливо якщо плани розвитку суттєво впливають на життя людей, що живуть поблизу. У формуванні стратегії розвитку міст повинні бра­ти участь влада обласного і районного рівня, потенційні інвестори, суспільні органі­зації.

^ Таким чином, в стратегічному управлінні завжди присутня система суб'єктів, яка охоплює багатьох учасників, але перш за все, керівництво організації.

Стратегія організації може розглядатися на різних рівнях. Так, наприклад, на рівні корпорації можна виділити:

  • корпоративну стратегію, що приймається на рівні ради корпорації і визначає, які види бізнесу і в якій комбінації потрібно розвивати;

  • стратегії бізнесу, які на рівні окремих фірм визначають, яким чином і за рахунок яких ресурсів будуть розвиватися окреслені види бізнесу;

  • функціональні стратегії, які визначають стратегію здійснення тих або інших функцій в рамках здійснюваного бізнесу.

Особливості розробки стратегії на всіх цих рівнях ми розглянемо нижче.

Так само можна розглядати різні рівні стратегій розвитку територій. Можуть існувати гло­бальні стратегії, стратегії розвитку національного господарства, регіональні, міські, а також функціональні стратегії стосовно кож­ного рівня.

Стратегія розвитку країни в цілому може формуватися як відносно самостійний інструмент управління, і в той же час вона повинна спиратися на стратегії більш низького рівня (регіонів й міст). Стратегія розвитку регіону так само може існувати як самостійний інструмент регіонального управління, в той же час враховувати основні положення стратегії розвитку країни. У свою чергу, вона може бути основою для стратегії розвитку муніципальних утворень, у тому числі міст.

Причому на кожному рівні (країна, регіон, місто, корпорація) можуть бути сформовані і реалізовані функціональні стратегії, які визначають ту або іншу сторону розвитку даного об’єкта управління.

1.3. Переваги та обмеження стратегічного управління

В будь-якій економічній теорії і господарській практиці не розроблено ідеальних процедур та методів управління. Та це і не можливо зробити оскільки економічне життя є надто багатогранним і має тисячі і сотні тисяч проявів. Тому будь-якій процедури та методи управління мають як свої переваги, так і певні обмеження. Теж саме стосується і стратегічного менеджменту

Стратегічне управління підвищує результативність діяльності організації за рахунок наступних найважливіших чинників.

По-перше, підприємство може звести до мінімуму негативні наслід­ки фактора невизначеності майбутнього.

По-друге, підприємство має змогу зосередитися на вивченні чин­ників зовнішнього середовища, що формують зміни, і відповідно при­стосуватися до них.

По-третє, фірма може отримати необхідну базу для прийняття стратегічних і практичних рішень.

По-четверте, організація стає більш керованою, бо завдяки стра­тегічним планам є можливість порівнювати досягнуті результати з поставленими цілями, конкретизованими у вигляді планових зав­дань.

На жаль, стратегічне управління не може бути універсальним для будь-яких ситуацій і задач. Воно має такі обмеження.

  1. Стратегічне управління не дає змоги точно та детально передбачити майбутнє.

  2. Стратегічне управління не можна звести до сукупності правил,
    процедур, схем діяльності. Воно не дає рекомендацій, що та як роби­ти, виконуючи певні завдання в різних ситуаціях. Кожен менеджер
    розуміє та реалізує стратегічне управління по-своєму. Стратегічний менеджмент не може дати сукупність чітких і однозначних процедур “на всі випадки життя”. Дуже багато залежить від знань та творчих здібностей менеджерів, які розробляють і реалізують стратегічні плани.

  3. Процес стратегічного управління потребує величезних зусиль,
    чималих витрат часу та ресурсів.

  4. Різко збільшуються негативні наслідки помилок стратегічного
    передбачення та вибору, особливо в епоху глобалізації. (Жарт в три мільрди).

  5. За стратегічного управління часто забагато уваги приділяють
    стратегічному плануванню. Проте розробка стратегічного плану не
    настільки важлива. Головне — це реалізація стратегічного плану, проведення змін, що призводить до спротиву персоналу та відбувається в багатьох випадках зі значними складнощами.

1.4. Рівні розробки стратегії в організації та класифікація стратегій за рівнем їхнього розроблення
На великих підприємствах стратегію розробляють на кількох ор­ганізаційних рівнях.

^ Корпоративна стратегія поширюється на всю компанію, охоп­лює всі напрями її діяльності, якщо компанія має диверсифікований характер. Рішення щодо корпоративної стратегії зазвичай приймає рада директорів: керівники найвищого рангу та інші ключові менеджери.

^ Розробка корпоративної стратегії для підприємства має такі складові:

• визначення меж і напрямів диверсифікації;

  • заходи з поліпшення загальних показників роботи в тих галузях, у яких уже працює підприємство (швидкий розвиток
    найперспективніших підприємств, забезпечення нормальної
    діяльності в основних сферах бізнесу, підтримка ділової актив­ності в малоприбуткових, але перспективних напрямах, відмова від непривабливих сфер бізнесу);

  • пошук способів досягнення синергетичного ефекту від діяль­ності споріднених господарських підрозділів і перетворення
    його на конкурентну перевагу;

  • визначення інвестиційних пріоритетів і спрямування корпоративних ресурсів у найпривабливіші напрями діяльності.

Ділова стратегія. Для підприємства, яке займається одним ви­дом бізнесу, корпоративна та ділова стратегія збігаються; відмінності між ними є тільки на диверсифікованому підприємстві.

Ділова стратегія стосується управління окремою сферою діяль­ності підприємства; вона складається з низки підходів і напрямів, розроблюваних керівництвом для досягнення найкращих показників у цій сфері діяльності.

Відповідальність за ділову стратегію несе менеджер стратегічного господарського підрозділу (стратегічної бізнес-одиниці) підприєм­ства — самостійної структурної одиниці організації, орієнтованої на певні стратегічні зони господарювання (сфери бізнесу). Стратегічна бізнес-одиниця — незалежна від інших зона бізнесу, яка охоплює пев­ну сферу діяльності фірми; внутрішньофірмова організаційна одини­ця, що відповідає за розробку стратегії фірми на одному чи кількох сегментах цільового ринку.

Сукупність стратегічних одиниць бізнесу утворюють госпо­дарський (корпоративний, стратегічний) портфель фірми. В основі виокремлення стратегічних одиниць бізнесу лежить концепція сег­ментації ринку (поділу ринку на частини — сегменти зі схожими характеристиками) згідно з такими критеріями: територіальним (ринковим), товарним (продуктовим), за типом покупців, мішаним. Залежно від рівня виділення стратегічних бізнес-одиниць ними мо­жуть бути регіональні відділення, дочірні компанії, підприємства, групи підрозділів тощо.

^ Стратегічна бізнес-одиниця має такі характеристики:

вона орієнтована на певну сферу діяльності (товари чи послуги, тип покупців, географічний ринок) або на кілька сфер вод­ночас;

  • має власну стратегію розвитку, що ґрунтується на конкурентних перевагах, і чітко визначених конкурентів;

  • має самостійного керівника з повноваженнями приймати важливі рішення, який контролює більшість факторів, що впливають на рівень прибутків; розпоряджається ресурсами, самостійно планує та проводить виробничо-збутову діяльність,
    матеріально-технічне постачання;

  • відповідає за самостійне створення прибутку.

У компанії може бути від однієї стратегічної бізнес-одиниці (якщо це невелика спеціалізована фірма) до кількох десятків. Коли їх недо­статньо, то є загроза ігнорування важливих відмінностей у напрямах бізнесу; надто велика кількість стратегічних бізнес-одиниць усклад­нює процес стратегічного управління.

^ Основне завдання ділової стратегії — досягнення і закріплення довготермінової конкурентоспроможної позиції підприємства на ринку. Для його виконання ділову стратегію слід розробляти за таки­ми основними напрямами:

  • планування заходів, спрямованих на посилення конкурентоспроможності та збереження конкурентних переваг;

  • формування механізму реагування на зовнішні зміни;

  • координація стратегічних дій основних функціональних
    підрозділів (закупівля, НДДКР, фінанси, виробництво, маркетинг);

  • зусилля щодо вирішення специфічних питань і проблем підприємства.

Функціональні стратегії стосуються плану дій окремих фун­кціональних відділів і служб підприємства (НДДКР, виробництво, маркетинг, персонал, розподіл, фінанси тощо) у межах корпоратив­ної та ділової стратегії. За її формування відповідають керівники функціональних підрозділів. Роль функціональної стратегії полягає в підтримці загальної ділової стратегії та конкурентоспроможності компанії, створенні управлінських орієнтирів для досягнення визна­чених функціональних цілей підприємства.

Якщо керівники функціональних підрозділів реалізують власні стратегії незалежно один від одного та від менеджера стратегічної бізнес-одиниці, це може призвести до нескоординованих дій і кон­фліктів. Щоб цього не трапилось, потрібно координувати функціо­нальні стратегії ще на стадії обговорення, коли не пізно усунути роз­біжності.

Операційні стратегії визначають, як забезпечити виконання важливих оперативних завдань (закупівлю матеріалів, управління за­пасами, ремонт, транспортування, рекламні кампанії та ін.) у рамках функціональних, ділових і корпоративних стратегій підприємства. За їх розробку відповідають менеджери середньої ланки. Їхні пропозиції має розглядати й затверджувати керівництво підприємства.
1.5. Функції вищого керівництва підприємства при розробці стратегії
Вищим керівництвом підприємства формується бачення майбутнього підприємства, тобто опис того, що може бути досягнуте при самих сприятливих умовах, а також здійснюється корекція стратегічних цілей в разі докорінної зміни зовнішніх і внутрішніх факторів.

Це значить, що вищим керівництвом:

  • формуються варіанти глобальної цілі;

  • розподіляється відповідальність між виконавцями;

  • координується проведення заходів з реалізації стратегічних задач.

Інші частні аспекти формування і реалізації стратегії розробляються безпосередньо інженерними службами. Точніше, сама розробка виконується плановими службами, а інші відділи виконують тільки координуючі функції, складають свій план заходів з реалізації стратегії на основі проектів планів виробничих підрозділів.

Прийняття рішень за стратегічними питаннями може здійснюватися в різних напрямках: «нагору» (децентралізована форма); «униз» (централізована форма); взаємодія двох вищезгаданих напрямків.

Прийняття стратегічних рішень першим методом передбачає збір і нагромадження інформації виробничого характеру у виробничих підрозділах, на підставі якої формується мета стратегії. При цьому стратегічні напрямки розробляються керівниками підрозділів, але їхні завдання і глобальна стратегія формуються на вищому рівні.

Другий метод передбачає розробку стратегічних задач для підрозділів нагорі.

У даний час застосовують третій метод - спільної діяльності. При цьому джерелом стратегічних ідей є вищий рівень управління, оскільки саме там зосереджена інформація, планові служби й керівники виробничих підрозділів. Оперативні підрозділи виконують директиви вищого керівництва, і самі формують для себе стратегію й оперативні плани. Нерідко ключові питання обговорюються в особистій бесіді, дискусії. Остаточне рішення приймає вище керівництво і затверджує загальну стратегію фірми.

В сучасних умовах змінюється підхід до таємності стратегії. Раніше вона була відома лише вузькому колу керівників, а тепер вважається, що стратегія повинна бути справою її безпосередніх виконавців.

При розробці стратегії головним є спільна робота відділів на єдиний результат. Домогтися цього можна такими способами:

а) розділити підприємство на більш дрібні підрозділи, що зможуть сконцентрувати свою увагу на конкретних стратегічних напрямках;

б) призначити відповідальних за координацію діяльності різних функціональних підрозділів з розробки стратегії - керівників проектів.

в) чітко визначити роль (обов'язки) керівників проектів з розробки стратеги. Таким чином, механізм розробки стратегії залежить від існуючої структури управління підприємством (лінійної, функціональної або комбінованої).
1.6. Найважливіші складові розроблення і реалізації стратегії (стратегічне планування, стратегічний контроль, фінансове планування і бюджетування).

^

До найбільш важливих складових розроблення і реалізації стратегій належать: стратегічне планування; стратегічний контроль; фінансовий контроль.




Стратегічне планування


У 1960-х роках у США та більшості країн Західної Єв­ропи почався «бум стратегічного планування», який базувався на домінуванні концепції підприємства як «відкритої системи» на мікрорівні, а також на розвитку прогнозування та індикативного планування на державному рівні. Постала потреба розробляти реальні та надійні плани майбутнього розвитку підприємств з урахуванням ситуації, що склалася, визначати перспективи на основі альтернатив розвитку, орієнтуватися передусім на ринкові та фінансово-економічні перспективи, наприклад на обсяги реалі­зації та доходу (підприємства та індивіда), прибутків, рентабель­ності капіталовкладень, ефективності тощо. Підприємство ста­вало більш залежним від попиту споживачів у визначенні пер­спектив свого розширення та подальшого існування. Розв'язання цих проблем зумовило перехід від довгострокового до стратегіч­ного планування, яке за своїми основними ознаками було більш гнучким. Відомий американський дослідник Дж. А. Стайнер визначив чинники, що сприя­ли розвитку стратегічного планування протягом 1960—1980 ро­ків:

  • зростання розмірів підприємств завдяки підвищенню комплексності та диверсифікації діяльності;

  • науково-технічний прогрес;

  • розвиток зв'язків з іншими організаціями;

  • зростання конкуренції на внутрішніх і зовнішніх ринках ;

  • розвиток методології та інструментарію планування;

  • наявність необхідної оргтехніки та кваліфікованих кадрів;

  • лідирування підприємств, які більше уваги приділяли стратегічному плануванню.

Багато авторів публікацій з проблем менеджменту наголошу­вали на змінах, що відбувались у сприйнятті дійсності власника­ми та керівниками підприємств: від оптимістичного погляду в майбутнє, яке обіцяло широкі можливості розвитку, до реалістич­ного розуміння того, що майбутнє — не за всіма параметрами краще за минуле.

Стратегічне планування як явище та процес передбачення май­бутнього та підготовки до майбутнього тлумачиться доволі широко:

  • як інтегральний процес підготовки та прийняття рішень певного типу;

  • як формулювання цілей та визначення шляхів їх досягнення;

  • як забезпечення підготовленості підприємства для конкурентної боротьби на ринках тощо.

В цілому можна констатувати, що стратегічне планування — це процес, за до­помогою якого здійснюються регулярна розробка та корекція си­стеми формалізованих планів, перегляд змісту заходів щодо їх виконання на основі безперервного контролю та оцінювання змін, що відбуваються зовні та всередині підприємства. Стратегіч­не планування охоплює систему довго-, середньо- та коротко­строкових планів, проектів і програм, однак головний змістовий наголос при цьому робиться на довгострокових цілях та стратегіях їх досягнення.

Спочатку стратегічне планування обмежувалося визначенням цілей та стратегій їх досягнення, тобто визначенням стратегічної поведінки підприємства в системі «продукт — ринок».

У межах стратегічного планування широко застосовуються такі категорії: «життєвий цикл продукту», цикл попиту на про­дукцію, що виготовляється, період, потрібний для досягнення цілей, тощо. Усе це сформувало потребу в більш гнучких під­ходах до визначення горизонтів планування, у виваженому по­єднанні балансування різних за тривалістю дій для досягнення цілей, а також зумовило подальше підвищення ролі стратегіч­ного аналізу в діяльності підприємств. Адже такий аналіз дає змогу чітко визначати, які саме сфери та напрямки діяльності потребують довго-, а які — середньострокових термінів їх здійснення в конкретних умовах, що склалися та будуть скла­датись у зовнішньому середовищі. При цьому зростає й кіль­кість доступних підприємству альтернативних варіантів роз­витку, внаслідок чого відкривається ширший вибір дій на пер­спективу.

Стратегічний аналіз середовища підприємства створює під­валини для прогнозування можливостей розвитку ситуації. У стра­тегічному плануванні широко застосовуються сценарії плану­вання, широкий арсенал методів мар­кетингу та прогнозування. Вінцем розвитку стратегічного плану­вання стала система «планування, програмування, бюджетування», що широко використовувалась у найбільш досконалому ви­гляді в Пентагоні.

Планування набирало все більш органічної форми з орієнтаці­єю на визначення цілей (з ринковими та «виробничими» характе­ристиками) та альтернативні заходи щодо їх досягнення; перехід на «запасні», підготовлені варіанти вже не сприймається як по­рушення «нормального перебігу подій»; успіх визначає досяг­нення комплексу соціально-економічних чинників, установлених як критерії на довгостроковий період.

Застосування стратегічного планування зумовило необхід­ність інтеграції різних видів планової діяльності, що їх здійсню­вали всі підсистеми підприємства, а також подальшого розвитку стратегічної діяльності на підприємстві, оформленої у вигляді системи стратегічного управління.
Стратегічний контроль
Контроль виконання стратегії — завершальний етап стратегічного управління.

Стратегічним контролем називають:

  • особливий вид управлінської діяльності на підприємстві, що
    полягає в спостереженні та оцінюванні процесу стратегічного
    управління; він забезпечує досягнення поставлених цілей і виконання обраних стратегій за допомогою встановлення стійко­го зворотного зв'язку;

  • систематичний процес, за допомогою якого менеджери регулюють діяльність організації, забезпечують її відповідність
    стратегічним планам, цілям і нормативним показникам;

  • систематичне спостереження та перевірку процесу функціонування об'єкта для виявлення його відхилень від заданих параметрів.

Стратегічний контроль провадять на вищому рівні керівництва організації. Засоби контролю — збирання й аналіз інформації про конкурентів, споживачів, постачальників, роз­виток технології, рішення уряду та місцевої влади.

Керівники починають реалізувати функцію контролю тоді, коли в організації сформульовано цілі та завдання. Контроль — невід'ємний елемент організації; із ним пов'язані планування, створення організа­ційних структур, мотивація.

Стратегічний контроль полягає у визначенні того, чи можна й надалі запроваджувати обрані стратегії та чи буде їх реалізація ре­зультативною.

Основні завдання стратегічного контролю такі:

виявляти критичні зовнішні та внутрішні умови, що лежать в основі стратегічних планів;

  • визначати головні контрольні показники відповідно до постав­лених стратегічних цілей; знаходити слабкі місця в стратегічному управлінні;

  • порівнювати планові та фактичні значення контрольних показ­ників, щоб виявити причини, винуватців і наслідки відхилень;

  • аналізувати економічну ефективність стратегії.

Роль стратегічного контролю в управління організаціями полягає в тому, що він дає суб'єктові управління змогу регулярно отримувати інформацію про стан справ у керованій системі, на основі чого той приймає управлінські рішення, спрямовані на закріплення досяг­нутого успіху чи усунення причин, які перешкоджають його досяг­ненню.

Контроль завершує цикл управління. Його суть полягає у своє­часному виявленні відхилень у роботі, зумовлених низькою виконав­чою дисципліною персоналу чи впливом зовнішніх чинників, а також унесенні коректив, а отже, створенні належних умов для реалізації стратегії організації.

Контроль має такі складові:

  • аналіз результатів діяльності всієї організації та її структурних
    підрозділів;

  • оцінювання гнучкості управління, його здатності адекватно реагувати на зовнішні зміни та пристосовуватися до них;

  • виявлення й аналіз факторів, які перешкоджають досягненню
    запланованих результатів, а також запобігання виникненню та
    нагромадженню помилок;

  • визначення конкретних внесків кожного в забезпечення кінцевого результату;

  • формування зворотного зв'язку для інформування та заохо­чення персоналу;

  • мінімізація витрат;

  • подолання проблем, пов'язаних зі зростанням організації,
    тощо.

До основних принципів стратегічного контролю належать такі:

спрямованості на головне: у діяльності будь-якої організації
виділяють основні, другорядні й зовсім не важливі напрями. Так само слід розподіляти й контроль: головні напрями діяль­ності контролюють серйозно, другорядні — з меншими витра­тами;

  • орієнтації на результат: кінцевий результат контролю — не
    тільки виявлення порушень і відхилень, а й визначення та
    ліквідація їх причин;

  • всеосяжності: контролюють усі сфери діяльності організації;
    в організації не може бути непідконтрольних процесів, підрозділів або напрямів діяльності;

  • економічності: контроль слід провадити з якнайменшими витратами, з допомогою мінімальної кількості працівників, які
    мають спеціальні знання та навички такої роботи;

  • науковості: у процесі контролю слід застосовувати останні досягнення науки й техніки, передовий досвід;

  • дієвості: суб'єкти контролю мають активно впливати на його
    об'єкти, приймаючи ефективні управлінські рішення щодо усу­нення виявлених недоліків, їх профілактики та попередження
    в подальшій діяльності;

  • об'єктивності: інформацію, одержану внаслідок контролю, не
    можна піддавати суб'єктивному оцінюванню;

  • раптовості: перевірки провадять тоді, коли підконтрольні особи цього не чекають, щоб виявити реальний стан справ на під­приємстві;

виховної дії: контроль має не тільки економічне, але й певне виховне значення. Мало виявити якісь порушення та домогтися
їх усунення. Важливо, щоб подібні помилки не було повторено
в майбутньому.

За методами організації стратегічний контроль поділяють на бю­рократичний і децентралізований.

Бюрократичний стратегічний контроль організовано згори вниз, за допомогою адміністративної системи підприємства. До його елементів належать:

  • правила та процедури, які задають стандарти поведінки працівників, якість виконання завдань;

  • управлінські контрольні системи (бюджет, фінансова звітність,
    системи преміювання, управління за цілями);

ієрархія влади (контроль над підлеглими з боку менеджерів
за допомогою прямого нагляду на основі офіційних посадових
повноважень);

  • відділ контролю якості, фахівці якого періодично перевіряють
    дотримання працівниками стандартів якості на виробництві,
    у постачанні та сервісному обслуговуванні;

  • добір і навчання персоналу за допомогою формалізованих процедур (письмового тестування, комп’ютерного тестування, психоаналітичної диагностики тощо);

  • технічні засоби контролю (спостереження, прослуховування
    розмов персоналу, облік тривалості особистих телефонних
    дзвінків) (приклад, фірма з виготовлення фасувального устаткування).

Децентралізований стратегічний контроль ґрунтується на загальноорганізаційних цінностях і традиціях, довірі до працівни­ків, усвідомленому виконанні ними вимог керівництва. За такої організації контролю використовують мінімум вказівок і стандар­тів, працівників залучають до визначення нормативних показників, персонал має доступ до потрібної інформації, і коло його повнова­жень широке.

Децентралізований стратегічний контроль містить такі елементи:

  • корпоративна культура, тобто норми та цінності, які сприймає
    колектив;

  • колективний контроль з боку колег; самоконтроль і самодис­ципліна; якщо їх немає, то організація не в змозі контролювати
    дії власних працівників;

  • ретельний добір працівників, які поділяють цінності організації, прагнуть сприяти її успіху;

  • соціалізація персоналу — інтенсивне навчання цінностей, стан­дартів і традицій компанії, ознайомлення з її історією та цілями. (приклад, Японія: гімн фірми кожен ранок).

Стратегічний контроль спрямовано на виявлення того, якою мі­рою реалізація стратегії сприятиме досягненню довгострокових цілей. Для виконання цього важливого завдання на підприємстві створю­ють систему стратегічного контролю, яка складається з чотирьох основних елементів.

  1. Визначення показників, за якими оцінюють реалізацію страте­гії. Це можуть бути показники ефективності, стану зовнішнього сере­довища, процесів усередині підприємства. Керівництво має виділити пріоритетні показники, призначити терміни досягнення їх певних значень, при цьому беручи до уваги інтереси основних груп впливу (власників, акціонерів, персоналу, ділових партнерів, покупців, усьо­го суспільства).

  1. Організація моніторингу (вимірювання та відстеження) виокремлених параметрів на основі ринкових показників функціону­вання підприємства (цін на продукцію й акції підприємства, прибутку на інвестований капітал), виконання структурними підрозділами
    поставлених завдань, бюрократичного підходу (розробки процедур
    і правил поведінки, перевірки їх виконання).

  2. Порівняння реальних значень параметрів контролю з бажани­ми, запланованими.

  3. Оцінювання результатів контролю та прийняття рішення щодо
    коригування стратегії.


Фінансове планування і бюджетування
Фінансове планування припускає транслювання результатів розглянутих стратегічних рішень у різні типи фінансової до­кументації. Метою довгострокового фінансового планування є складання прогнозу балансу і звіту про прибутки і збитки. На основі цих планових документів фірма розробляє оперативні бюджети.

Бюджетування безпосередньо пов'язане з вирішенням за­дачі розподілу економічних ресурсів, що знаходяться в розпо­рядженні фірми. Розробка бюджетів додає кількісну визначе­ність обраним планам розвитку фірми.

Виділяють кілька основних типів оперативних бюджетів:ї

  • матеріальний бюджет (визначає види і кількість сирови­ни і матеріалів, необхідних для реалізації того чи іншого плану);

  • бюджет закупівель (конкретизує витрати на закупівлі ма­теріалів, необхідних для здійснення планів);

  • трудовий бюджет (веде облік прямих витрат праці, що виникають в результаті впровадження наміченої програми дій);

  • бюджет адміністративних витрат (включає витрати на ви­конання основних управлінських функцій: оклади керу­ючих, витрати на відрядження, гонорари, витрати по утриманню службових приміщень і офісів тощо).

До основних фінансових бюджетів відносять бюджет готів­ки і бюджет додаткових вкладень капіталу. Якщо бюджет го­тівки деталізує потоки готівки за визначений майбутній час (рік, півроку з розбивкою по місяцях) і спрямований на забезпечення ліквідності фірми, то бюджет додаткових вкладень капіта­лу уточнює заплановані грошові витрати з урахуванням змін.

Однак використання методів бюджетування в реальній прак­тиці керування фірмами, що функціонують в умовах постій­них ринкових змін, супроводжується рядом складностей. По-перше, невідповідність спрогнозованих обсягів продаж і ви­трат фактичним показникам може бути досить великою. По-друге, розробка бюджетів під реалізацію нових стратегій час­то здійснюється виходячи з історично сформованих пропор­цій і нормативів, що в результаті призводить до неадекватного ресурсного забезпечення реалізації обраної стратегії. У зв'яз­ку з цим важливого значення набуває використання методик гнучкого бюджетування, що припускають багатоваріантність умов реалізації плану. Один зі способів вирішення другої про­блеми ряд фахівців бачить у застосуванні методів нульового бюджетування - підходу, що нівелює значимість минулих і поточних бюджетних пропорцій для розподілу ресурсів під ре­алізацію нової стратегії фірми.

^ Сітьовий аналіз, чи аналіз критичного шляху, відомий як один з методів планування проектів. Сітьовий аналіз заснова­ний при поділі проекту на складові елементи (дії, операції) і представленні цих елементів, а також їх взаємозалежностей у формі сітьового графіка. Вивчення тимчасових і ресурсних ви­мог для виконання кожної операції дає можливість сформува­ти критичний шлях, що визначає мінімальний час для реаліза­ції всього проекту. Сітьовий аналіз може бути також викорис­таний для планування матеріальних ресурсів, а також для до­слідження впливу зміни в одних складових елементах проекту на інші. Цей метод широко використовується і при інших ви­дах управлінської діяльності, пов'язаних з реалізацією різних стратегій, включаючи злиття і поглинання, впровадження на ринок нового продукту, будівництво заводу тощо.




Схожі:

Лекція №1 на тему “Поняття стратегічного менеджменту” iconЛекція Тема Поняття І сутність менеджменту
Для позначення діяльності з координації роботи людей на практиці використовують різні поняття
Лекція №1 на тему “Поняття стратегічного менеджменту” iconЛекція. Тема Стратегічний контекст підприємства
Знати: суть основних понять І підходів трактування категорій “стратегічний контекст”, “стратегічне рішення”, “стратегічний набір”,...
Лекція №1 на тему “Поняття стратегічного менеджменту” iconЛекція №10 Тема: Предмет І завдання курсу. Історіографія менеджменту
Поняття „управління” І „менеджмент” в фізичному вихованні І спорті: спільне та особливе
Лекція №1 на тему “Поняття стратегічного менеджменту” iconЕкзаменаційна програма дисципліни «Менеджмент» Змістовий модуль Основні категорії управління
Менеджмент як різновид практичної діяльності. Поняття менеджменту. Особливості менеджменту на сучасному етапі розвитку ринкових відносин....
Лекція №1 на тему “Поняття стратегічного менеджменту” icon1. «Поняття І сутність менеджменту»
Що з наведеного не є характеристикою основних тенденцій розвитку сучасного менеджменту
Лекція №1 на тему “Поняття стратегічного менеджменту” iconКомплексна контрольна робота
Проаналізувати поняття податкового менеджменту. Функції податкового менеджменту
Лекція №1 на тему “Поняття стратегічного менеджменту” iconІсторія та сучасний стан розвитку психології педагогічного менеджменту лекція 3
Зародження ідей психології педагогічного менеджменту в надрах філософії та соціології
Лекція №1 на тему “Поняття стратегічного менеджменту” icon1. Поняття І сутність менеджменту
Розвиток ринкових відносин в Україні сприяє підвищенню ролі менеджменту. У сучасних умовах менеджмент розглядається як один з базисних...
Лекція №1 на тему “Поняття стратегічного менеджменту” icon5. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства
Важливе значення в процесі вибору стратегії відводиться аналізу стратегічного потенціалу підприємства
Лекція №1 на тему “Поняття стратегічного менеджменту” icon1. Місце І роль стратегічного маркетингу в структурі управління фірмою І маркетингом
Роль стратегічного маркетингу – простежувати еволюцію певного ринку та виявляти різні існуючі або потенційні ринки, їхні сегменти...
Додайте кнопку на своєму сайті:
Школьные материалы


База даних захищена авторським правом © 2015
звернутися до адміністрації
skaz.com.ua
Головна сторінка