1. маркетинг та його соціальні основи




Назва1. маркетинг та його соціальні основи
Сторінка6/12
Дата конвертації19.06.2013
Розмір1.59 Mb.
ТипДокументы
skaz.com.ua > Маркетинг > Документы
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12

^ Матриця зростання/частка ринку (Бостонська консалтингова група)

Темпи зростання ринку збуту

Відносна частка ринку

Висока

Низька

Високі

«Зірки»

Стратегія підтримання конкурентних переваг

«Важкі діти»

Стратегія розвитку, інтенсифікація зусиль.

Стратегія «збору врожаю»

Стратегія елімінації

Низькі

«Дійні корови»

Стратегія підтримання конкурентних переваг.

Стратегія «збору врожаю»

«Собаки»

Стратегія елімінації

Стратегія розвитку




^ Матриця розвитку товару/ринку (І. Асофф)




Матриця конкуренції (М. Портер)

Товар

Ринок




Стратегічна ціль

Конкурентні переваги

Наявний

Новий




Неповторність товару з погляду покупця

Переваги у собівартості

Наявний

Стратегія глибокого проникнення на ринок

Стратегія розвитку ринку







Уся галузь

Диференцію-вання

Цінове лідерство

Новий

Стратегія розвитку товару

Стратегія диверсифікація




Один сегмент ринку

Концентрація

Концентрація на сегменті



М^ АРКЕТИНГОВІ СТРАТЕГІЇ


Матриця «привабливість – конкурентоспроможність» (Мак Кінсі)

Привабливість




^ Конкурентоспроможність СБО

Висока

Середня

Низька

Висока

Стратегія захисту позиції

  • «Великі інвестиції» у розширення виробництва.

  • Підтримання конкурентних переваг

Стратегія розвитку

  • Визнання конкурентних переваг.

  • Кинути виклик конкурентам у сферах, де можна знайти чільні позиції

  • Посилення слабких позицій

Стратегія вибіркового розвитку

  • Спеціалізація та обмеження переваг.

  • Пошук шляхів подолання слабких сторін.

  • Пошук можливостей співпраці.

  • Елімінування.

Середня

Стратегія розвитку

  • Інвестування сегментів, що зростають.

  • Підвищення прибутку шляхом економії на масштабах виробництва.

Стратегія вибіркового розвитку

  • Інвестування сегментів, де ризик низький, а рентабельність висока.

  • Спеціалізація на сегменті, що зростає.

  • Пошук шляхів отримання конкурентних переваг

Стратегія «збору врожаю»

  • Спеціалізація.

  • Пошук ніші.

  • Зменшення інвестування.

Низька

Стратегія вибіркового розвитку

  • Зберегти позицію, захистити ринкову частку.

  • Концентрація на привабливих сегментах.

  • Короткострокові перспективи

  • Підтримувати рівень капіталовкладень

Стратегія «збору врожаю»

  • Скоротити асортимент

  • Звести до мінімуму капіталовкладення.

  • Короткострокові перспективи.

  • Зайняти позицію до відступу

Стратегія елімінації

  • Припинити інвестування

  • Знизити постійні витрати.

  • Продати частину бізнесу.







    • зона росту










    • зона вибіркового росту










    • зона «збору врожаю»


Рис. 5. Основні моделі прийняття стратегічних рішень
Матриця конкуренції

М.Портер у 1975—1980 рр., у період уповільнення зростання та стагнації в багатьох галузях промисловості, розробив концепцію конкурентної стратегії. Основна ідея стратегічної моделі Портера: для досягнення необхідного рівня рентабельності підприємство повинне мати сильну позицію щодо конкурентів. Згідно з побудованою М.Портером матрицею конкуренції для того, щоб випередити конкурентів, підприємству слід обрати одну з трьох стратегій:

  • стратегія лідерства за витратами;

  • стратегія диференціації;

  • стратегія концентрованого маркетингу.

Стратегія лідерства за витратами передбачає концентрацію зусиль на скороченні витрат завдяки доступу до дешевої сировини, скороченню витрат на дослідження, сервіс, рекламу, відмови від прямих поставок.

Стратегія диференціації передбачає виготовлення фірмою товарів, які відрізняються з позиції покупця від товарів конкурентів.

Стратегія концентрованого маркетингу (концентрація на сегменті) передбачає концентрацію зусиль на одному або кількох сегментах і досягнення в цих сегментах лідерства.
Для фірм, які діють на кількох товарних ринках, цілком природною є ситуація, коли привабливість цих ринків різна. Різною також може бути і конкурентоспроможність стратегічних бізнес-одиниць, які входять до складу фірми. Визначення стратегій для кожної СБО здійснюється на основі портфельного аналізу.

Портфельний аналіз (портфоліо-аналіз, або аналіз господарського портфеля) дозволяє визначити шанси та ризики СБО і стратегії розвитку для кожного з них. Найпопулярнішими методами портфельного аналізу є два методи:

  • метод Бостонської консультативної групи (БКГ);

  • матриця, розроблена фахівцями "ДЖЕНЕРАЛ ЕЛЕКТРИК" і консультаційною фірмою "МАК КІНСІ" – "матриця привабливість конкурентоспроможність".

Матриця зростання/частка ринку. Збалансований господарський портфель складається з товарів, які перебувають на різних етапах життєвого циклу. Для підтримки товарів, які перебувають на етапі зростання і потребують для збільшення обсягів збуту інтенсивної реклами набагато більших ресурсів порівняно з товарами на ринках з малими темпами зростання, використовуються кошти, зароблені іншими СБО. У матриці БКГ індикатором привабливості ринку є темпи зростання ринку та конкурентоспроможності відносна ринкова частка (стосовно найнебезпечнішого конкурента). На вертикальній лінії матриці відкладаємо середнє значення показників темпів зростання ринків збуту, на яких діє підприємство. На горизонтальній лінії відкладаємо значення показника відносної частки ринку, який може дорівнювати одиниці (якщо частки ринку фірми та її конкурента однакові), бути більшим (якщо фірма займає більшу ринкову частку) або меншим (якщо частка ринку фірми менша за частку ринку конкурента). Далі поле матриці ділять на чотири квадрати. Вертикальна лінія проходить через точку 1 або 1,5, горизонтальна через середнє значення показників темпів зростання ринків, на яких діє підприємство. Позиція кожного підрозділу зображується у вигляді кола, діаметр якого відображає питому вагу обсягу продажу СБО у загальному обсязі продажу цієї фірми.

Відповідно до позицій у матриці визначають чотири типи СБО, за кожним з яких можуть бути визначені маркетингові стратегії (див. рис.5):

"Важкі діти" це СБО, які перебувають на початковому етапі життєвого циклу і потребують значних коштів для їх підтримки. Високі показники темпу зростання ринку і низький показник відносної частки ринку потребують значних фінансових витрат і зумовлюють вибір стратегії, спрямованої на збільшення частки ринку. Отже, перша альтернатива маркетингової стратегії інтенсифікація зусиль і вкладання коштів у розвиток такого СБО або виключення такого СБО зі складу портфеля фірми.

"Зірки" СБО, які перебувають на етапі зростання життєвого циклу, є лідерами на даному ринку і потребують значних коштів для підтримання росту. Отже, прибуток, отриманий цими СБО, практично йде на їхню підтримку. Маркетингова стратегія, адекватна позиції, яку займають "зірки" — стратегія підтримання конкурентних переваг. З часом "зірки" перетворюються на "дійних корів".

"Дійні корови" - СБО, які перебувають на етапі зрілості, приносять високі прибутки, які використовуються для фінансування інших СБО. Наявність кількох "дійних корів" у портфелі фірми збільшує її фінансові можливості. Маркетингова стратегія для цих СБО - стратегія "збору врожаю" і підтримання конкурентних переваг.

"Собаки" СБО, які перебувають на етапі спаду життєвого циклу і позиція яких є найменш привабливою (низькі темпи зростання і низька частка ринку). Дві стратегічні альтернативи актуальні для даного СБО. Це — стратегія розвитку (яка використовується дуже зрідка для перспективних "собак") і за якої отриманий прибуток спрямовується для розвитку "важких дітей" та "зірок". Але пріоритетною стратегією для "собак" вважається стратегія елімінації — поступове виведення таких СБО з портфеля підприємства.

Модель БКГ має свої переваги — простота використання, незначні витрати, пов'язані з визначенням темпів зростання ринку і відносної частки ринку, можливість порівняти конкурентні позиції СБО, недоліки – це й обмеженість критеріїв, за якими оцінюється СБО, і проблеми, пов'язані з визначенням стратегій для СБО, позиція яких може бути означена як "середня".

Модель "привабливість — конкурентоспроможність"

Ця матриця, запропонована консультаційною фірмою "МАК КІНСІ", і може вважатися розвитком моделі БКГ. У побудові цієї матриці використовують два фактори — привабливість ринку і конкурентоспроможність СБО. Кожен з цих факторів характеризується не одним (як у матриці БКГ), а кількома показниками.

Матриця Мак Кінсі має свої переваги докладний стратегічний аналіз і можливість диференційованої оцінки СБО, вади це складність її побудови, пов'язана з потребою збору та аналізу великого обсягу інформації, суб'єктивність у виборі показників і визначенні їх значень, що позначається на результатах оцінок і висновків.

Портфельний аналіз дає змогу визначити привабливість ринку, конкурентоспроможність фірми, пріоритети при розподілі ресурсів, підпорядкувати зусилля довгостроковим цілям все це на користь портфельного аналізу, незалежно від обраного методу.
^ 3. Види маркетингових стратегій

Можна виділити кілька різновидів стратегій: залежно від терміну реалізації, конкурентних переваг, конкурентного становища фірми та її конкурентів, конкурентоспроможності фірми та привабливості ринку, ступеня сегментування ринку, за елементами маркетингового комплексу та ін.

Глобальні маркетингові стратегії. Можна виділити п'ять глобальних маркети- нгових стратегій, які визначають рішення щодо вибору напряму розвитку фірми:

  • стратегія інтернаціоналізації передбачає освоєння нових ринків;

  • стратегія диверсифікації освоєння виробництва нових товарів (у тому числі не пов'язаних з основними видами діяльності);

  • стратегія сегментування – виробництво широкої гами товарів для різних груп споживачів;

  • стратегія глобалізації – стандартизація продукції на основі визначення загальних характеристик ринків, які не залежать від особливостей країн;

  • стратегія кооперації взаємовигідна співпраця з іншими фірмами (створення закупівельних, дослідницьких, рекламних товариств, спільних марок).


Базові стратегії. Базовими стратегіями розвитку, за М.Портером, є три стратегії, кожна з яких базується на певних конкурентних перевагах фірми:

Стратегія цінового лідерства передбачає досягнення найменшого в галузі рівня витрат. Низькі витрати дозволяють встановлювати низькі ціни, що сприяє збільшенню частки ринку і, врешті-решт, рентабельності. Шляхів досягти цінового лідерства декілька: зниження витрат за рахунок збільшення обсягів виробництва; відмова від дорогих супутніх послуг; створення дешевших для виробництва моделей продукції; доступ до дешевої сировини; вдосконалення технологічного процесу.

Стратегія диференціації полягає в тому, що товар, який виготовляє фірма, має відрізнятися від товарів конкурентів. Конкурентна перевага, на якій базується ця стратегія, відмінність, несхожість з конкурентними. При виборі напряму диференціації можуть бути використані: товарна, сервісна, кадрова чи іміджева диференціація. Так, надійність покладено в основу диференціації автомобілів Volvo, престижність асоціюється з автомобілями Мегсеdes-Веnz.

Стратегія концентрації передбачає спеціалізацію діяльності фірми на вузькому сегменті споживачів і завоювання в цьому сегменті лідерства за витратами або диференціацією. Київська кав'ярня "Каффа", в якій пропонують десятки видів кави для гурманів.

Наголосимо, базуючись на конкурентних перевагах, кожна з названих базових стратегій має розглядатись як база для вибору маркетингової стратегії. Наступний крок у виборі стратегії передбачає визначення напряму росту, якому віддано перевагу.
Стратегії росту

Можна виділити три стратегії розвитку фірми залежно від загальноекономічного стану фірми: стратегії виживання, стабілізації і росту. Останні становлять найбільший інтерес, оскільки саме зростання, тобто розширення масштабів діяльності фірми, дозволяє збільшити прибуток, обсяг продажу, частку ринку.

Можна виділити три напрями росту — інтенсифікація наявних можливостей, об'єднання зусиль з іншими фірмами і вихід фірми в інші сфери діяльності (рис. 6). Вибір напряму росту обумовлює і вибір маркетингової стратегії:

1. Стратегії інтенсивного росту передбачає досягнення маркетингових цілей завдяки інтенсифікації наявних ресурсів. Актуальна для фірми, яка не вичерпала можливостей, пов'язаних з наявними товарами і ринками. В матриці І. Ансоффа "товар – ринок" серед представлених стратегій три є стратегіями інтенсивного росту:





Стратегія глибокого проникнення на ринок передбачає:

  • зниження витрат виробництва та збуту;

  • активізацію рекламної діяльності та засобів стимулювання збуту;

  • переконування споживачів збільшити обсяг споживання товару;

  • переконування споживачів частіше використовувати товар;

  • залучення до споживання товару нових споживачів;

  • визначення нових можливостей використання товару;

  • підвищення рівня сервісного обслуговування;

  • розвиток збутової мережі;

  • зміну позиціювання торгової марки;

  • створення професійних об'єднань (для збирання інформації про ринок).

Більшість стратегій безпосередньо сприяють проникненню товару на ринок, всі вони пов'язані з наявними товарами і реалізуються в межах наявних ринків.

Стратегія розвитку ринку також є формою збільшення обсягів продажу частки ринку і прибутку, але передбачає проникнення фірми на нові ринки завдяки:

  • виявленню нових сфер використання товару;

  • виходу на нові сегменти ринку через репозиціювання товару;

  • виходу на нові територіальні ринки збуту;

  • пропонуванню товару через нові канали збуту.

Стратегія розвитку товару, спрямована на вдосконалення або розробку нових товарів для наявного кола споживачів і передбачає:

  • підвищення якості товару;

  • розробку нових моделей товару;

  • розробку нових товарів;

  • розширення асортименту.


2. Стратегії інтегративного росту передбачають об'єднання зусиль фірми з іншими підприємствами з метою збільшення обсягу продажу, частки ринку та прибутку. Воно виправдане в тих випадках, коли фірма може одержати додаткові вигоди за рахунок переміщення в межах галузі, об'єднавши зусилля з посередником – стратегія прямої інтеграції; з постачальником матеріально-технічних ресурсів – стратегія зворотної інтеграції. У разі якщо об'єднуються зусилля постачальників, виробника і посередника, йдеться про стратегію вертикальної інтеграції. Стратегія горизонтальної інтеграції передбачає об'єднання з підприємствами-конкурентами.
3. Стратегії диверсифікації передбачають вихід фірми в нові сфери бізнесу, за межі галузі. Воно виправдане, коли галузь не дає фірмі можливостей для подальшого зростання або коли можливості зростання за межами цієї галузі значно привабливіші. Варіанти стратегій диверсифікації:

Концентрична (вертикальна) диверсифікація фірма починає виготовляти нові товари, які технологічно пов'язані з наявними товарами (виготовлення клеїв взуттєвим підприємством).

^ Горизонтальна диверсифікація передбачає випуск підприємством нових товарів, які призначені для наявних клієнтів фірми, але не пов'язані з наявними товарами технологічно, (ВУЗ видає навчальну літературу; підприємство, яке надає ремонтні послуги ресторанам швидкого харчування, виробляє меблі для цих ресторанів).

Конгломеративна диверсифікація передбачає освоєння нових видів діяльності, які не пов'язані з наявними ані технологічно, ані комерційно. "PROCTER & GАМВLЕ виходить на ринок продуктів харчування в альянсі з компанією COCA-COLA, П'єр Карден виходить в готельний, ресторанний бізнес. Мотивами, які обумовлюють вибір стратегії диверсифікації як стратегії росту, є можливість збалансувати грошові потоки.

ЗАО "Систем Кэпитал Менеджмент" (СКМ, г.Донецк) - крупнейшая частная компания в Украине. Бизнес СКМ диверсифицирован и включает деятельность в горно-металлургической (добыча железной руды, коксующегося угля, производство кокса, стали и труб), энергетической, финансовой отраслях, а также в сфере телекоммуникаций, недвижимости и др. Активы компании составляют 5,04 млрд. грн. 90% акций ЗАО принадлежит народному депутату Украины Ринату Ахметову.

Крупнейший производитель водки в Украине – компаниия "Олимп" (ТМ Prime, "5 капель", "Олимп", "Вдала" и "Биленька"), диверсифицирует свой бизнес. Таким образом производители алкоголя снижают риски, существующие в их основном бизнесе. "Олимп" владеет объектами в сфере недвижимости (четырехзвездная гостиница "Прага" и торгово-развлекательный центр (ТРЦ) "Золотое кольцо" в центре Донецка). и намерен развивать это направление, инвестировав более USD200 млн.
Маркетингові конкурентні стратегії

Ф.Котлер, відповідно до частки ринку, яку займає фірма, виділяє чотири типи маркетингових конкурентних стратегій:

Стратегії лідера ринку. Ринковий лідер це фірма, яка займає найбільшу ринкову частку на певному ринку збуту. Серед ринкових лідерів – PROCTER & GАМВLЕ, McDONALD’s, СОСА-COLA. Щоб утримати лідерство на ринку фірма може діяти в трьох напрямах, які й визначають сутність маркетингових стратегій лідера:

Стратегія розширення місткості ринку може бути реалізована через збільшення обсягів споживання товару, яке є варіантом стратегії глибокого проникнення на ринок через пошук нових потреб або нових споживачів. Реклама олії для догляду за шкірою Стратегія захисту позиції (стратегія оборони) має на меті захистити частку ринку фірми. При цьому можуть використовуватися різні форми інновації, технологічного лідерства, які мають на меті позиційний захист ринкової частки за всією товарною номенклатурою, стратегія демаркетингу – зниження попиту в деяких сегментах через підвищення ціни, зменшення реклами, стимулювання збуту.

Стратегія підвищення ринкової частки за наявної місткості ринку, по суті, є стратегією наступу і може бути реалізована через підвищення якості товару, виведення на ринок нових товарів, розширення асортименту, активізацію рекламної діяльності і стимулювання збуту, зниження витрат.

Стратегії челенджера. Челенджери фірми, мета яких збільшити частку ринку і зайняти місце лідера. Челенджером McDONALD’s є Burger King, КODАК – Fuji. Сутність стратегії фірми-челенджера – різні варіанти стратегії наступу (атаки):

Стратегія фронтального наступу передбачає використання проти конкурента тих самих засобів, які використовує лідер. При цьому сили челенджера мають втричі перевищувати сили конкурента.

Стратегія флангового наступу реалізується через атаку на слабкі позиції конкурента. Варіантів стільки, скільки слабких місць у конкурента: якщо в певному регіоні позиції конкурента не сильні, полем битви може бути обрано саме цей регіон.

Стратегія обхідного наступу (різновидом якої є "партизанський маркетинг") має на меті зламати позиції конкурента.

Кожний із варіантів стратегії наступу базується на конкурентних перевагах фірми-челенджера і є по суті стратегією диференціації.

Стратегії послідовника. Послідовники – це фірми, які успішно діють на ринку і мають на меті зберегти свою позицію, а не зайняти місце лідера. (Konika)

^ Стратегії, що дозволяють послідовнику утримати своїх споживачів:

  • стратегія компіляції – використання стратегії лідера в повному обсязі;

  • стратегія імітації – наслідування окремих елементів стратегій лідера;

  • стратегія адаптації – використання стратегії лідера як основи для адаптації до умов певного ринку.

Прикладом стратегії імітації може бути використання переважною більшістю виробників шампунів, у тому числі українських, ідеї "рН 5,5", на просування якої лідер витратив великі кошти, а фірми-послідовники підхопили й активно експлуатують цю ідею, яка практично не потребує від них жодних витрат.

Стратегії нішера. Нішери фірми, які орієнтують свою діяльність на обслуговування одного або кількох сегментів ринку. Поле їхніх дій – сегменти, які залишилися поза увагою лідера (є найефективнішою для невеликих фірм).

^ Залежно від темпів зростання ніші і темпів зростання фірми, вона може використати такі стратегії:

  • стратегію підтримання позиції – доки ніша не втратила своєї ринкової актуальності;

  • стратегію лідерства в ніші якщо обсяг продажу фірми нішера і ніші зростають прискореними темпами;

  • стратегію інтеграції в разі, якщо власними силами фірма не може задовольнити потреби ніші;

  • стратегію виходу за межі ніші використання стратегії диверсифікації та стратегії росту.

Фірми-нішери – видавництво "КИЙ", яке спеціалізується на краєзнавчій літературі; вищий навчальний заклад, в якому готують фахівців з японської мови.
^ Россия. "Балтика" решила повторить эксперимент с коктейлями

С осени этого года ОАО "Пивоваренная компания 'Балтика'" собирается возобновить активное продвижение на рынке своих пивных коктейлей под маркой Party Mix. Об этом на прошлой неделе заявил президент компании Антон Артемьев. Напомним, что предыдущая попытка "Балтики" раскрутить пивные коктейли оказалась неудачной и проект был заморожен в 2004 году. В июне на заводе в Туле "Балтика" начала пробный выпуск Party Mix, а уже в июле производство стало регулярным. Продукт фасуется в алюминиевые банки емкостью 0,5 л и ПЭТ-бутылки емкостью 1 л. Пока коктейли выпускаются лишь двух сортов: персик--маракуйя и апельсин--манго. Со временем, по словам господина Артемьева, линейка вкусов будет расширена, но упор на экзотику сохранится. Объемы нового производства "Балтика" не разглашает. Господин Артемьев лишь уточнил, что "объем производства коктейлей будет зависеть от спроса". Дистрибуция нового продукта будет федеральной. В сентябре "Балтика" планирует начать масштабную рекламную кампанию коктейлей, бюджет которой не разглашается. Напомним, что это уже вторая попытка компании "Балтика" запустить пивные коктейли под брэндом Party Mix. Первый опыт оказался неудачным. Коктейли на основе пива впервые появились в продаже в ноябре 2001 года. Тогда "Балтика" выпустила четыре разновидности напитка: со вкусом лимона, вишни, апельсина и кофе. По данным "Бизнес-аналитики", в 2002 году Party Mix был практически единственным брэндом в этом сегменте — его доля превышала 99%. Пик продаж пришелся на июль-август 2002 года, когда доля марки на пивном рынке в денежном выражении приблизилась к 1%. Однако, по словам PR-директора "Бизнес-аналитики" Дмитрия Иванова, в 2003 году брэнд резко потерял позиции, и в 2004 году "Балтика" свернула свой коктейльный проект.

Отраслевые аналитики по-разному оценивают новую инициативу "Балтики". Так, эксперт ИК "Антанта Капитал" Андрей Верхоланцев считает, что сегмент пивных коктейлей сейчас развивается очень динамично и находится в самом начале своего активного роста. "Рынок пива уже достиг высокой степени насыщенности, поэтому стремление пивоваренных компаний выйти в новую нишу выглядит естественным", — говорит господин Верхоланцев. При этом аналитик компании "Брокеркредитсервис" Татьяна Бобровская говорит, что пивные коктейли — нишевый продукт. "С одной стороны, наличие такой позиции в продуктовой линейке компании — это преимущество, с другой — большой риск", — считает госпожа Бобровская. По ее словам, после неудачных экспериментов с коктейлями в 2001-2004 годах "Балтика" более аккуратно подойдет к разработке продукта и будет долго его тестировать, "выпуская на рынок небольшими партиями". "Многое будет зависеть от того, насколько удачно будет выстроена маркетинговая стратегия проекта", — говорит госпожа Бобровская. В свою очередь эксперт компании "Тройка-Диалог" Виктория Гранкина считает, что "сейчас у 'Балтики' очень сильный департамент маркетинга, так что на этот раз ошибки не произойдет". Как бы там ни было, аналитики уверены, что рыночные позиции "Балтики" в настоящий момент настолько сильны, что компания может себе позволить пойти на риск. "Выход с нишевым продуктом говорит о том, что позиции компании на рынке очень крепки. Повторная неудача может более существенно, чем первая, отразиться на показателях прибыльности 'Балтики', но раз компания рискует, значит, у нее есть для этого основания", — считает госпожа Бобровская.

1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12

Схожі:

1. маркетинг та його соціальні основи iconЧастина І основи маркетингу с розділ 1 утність маркетингу І його концепція
Маркетинг, що частіш за все розглядається як філософія І інструментарій підприємницької діяльності, розвивався внаслідок колективної...
1. маркетинг та його соціальні основи iconМаркетинг у підприємницькій діяльності
Сша та Німеччині. Маркетинг — система організації й управління діяльністю фірми щодо розробки (конструювання) нових видів товарів,...
1. маркетинг та його соціальні основи icon8. Основи підприємницької діяльності
Економічні, соціальні та правові умови, що необхідні для здійснення підприємницької діяльності
1. маркетинг та його соціальні основи iconНавчальна дисципліна «Маркетинг» є нормативною дисципліною, яка передбачена...
Маркетинг як навчальна дисципліна має на меті теоретичну та практичну підготовку студентів усіх спеціальностей
1. маркетинг та його соціальні основи iconПитання до заліку з дисципліни «Право соціального забезпечення»
Державні соціальні стандарти та соціальні гарантії у сфері права соціального забезпечення
1. маркетинг та його соціальні основи iconЛемак В. В. Основи держави І права. Ужгород, 1996. Словарь-справочник...
Основні поняття: соціальна служба, соціальна робота, державна соціальна політика, соціальні технології
1. маркетинг та його соціальні основи iconКурс лекцій для студентів денної форми навчання
Спеціальностей 010104(30) «Економіка підприємств, маркетинг та менеджмент», 010104(30) «Економіка підприємств, маркетинг та
1. маркетинг та його соціальні основи icon1. основи загальної теорії держави І права
Влада – це соціальні відносини, у яких одна сторона (людина чи різні форми об'єднання людей) нав'язує свою волю, підкоряє своїй волі...
1. маркетинг та його соціальні основи iconТема Суспільство, глобалізація та соціальні зміни
Поняття суспільства. Головні ознаки суспільства та його структурні елементи.(див. Гіденс Е; Смелзер Н; Черниш Н.)
1. маркетинг та його соціальні основи icon3. Маркетинг послуг Сутність, класифікація І специфіка маркетингових послуг
Маркетинг послуг — це система безперервного узгодження пропонованих послуг з послугами, які користуються попитом на ринку І які підприємство...
Додайте кнопку на своєму сайті:
Школьные материалы


База даних захищена авторським правом © 2015
звернутися до адміністрації
skaz.com.ua
Головна сторінка