5. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства




Скачати 194.91 Kb.
Назва5. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства
Дата конвертації09.07.2013
Розмір194.91 Kb.
ТипДокументы
skaz.com.ua > Географія > Документы




Тема 5. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства

1. Стратегічний потенціал та підходи до його визначення.

2. Загальна економічна оцінка діяльності підприємства.

3. Діагностика стратегічних ресурсів підприємства.

4. Аналіз рівня організаційної культури.

5. Оцінка сильних і слабких сторін підприємства.

6. Побудова матриці SWOT-аналізу.

7. Синергізм у контексті використання СПП
1. Стратегічний потенціал та підходи до його визначення

Важливе значення в процесі вибору стратегії відводиться аналізу стратегічного потенціалу підприємства.

Стратегічний потенціал це економічні можливості організації, які можуть бути використані для досягнення стратегічних цілей. Його здебільшого розглядають як систему взаємопов'язаних елементів, які виконують різні функції для забезпечення реалізації сформованої стратегії.

Стратегічний потенціал наділений всіма рисами, які притаманні будь-якій системі: цілісність, цілеспрямованість, складність, взаємозамінність, альтернативність його елементів та взаємозв'язок між ними, самовідтворюваність, гнучкість тощо. Величина потенціалу визначається в процесі його використання й оцінюється з позицій його результативності.

Стратегічний потенціал підприємства в сукупності утворюють стратегічні компоненти, до яких належать: виробництво, фінанси, маркетинг, кадри, організаційна культура.

Існують такі підходи до визначення потенціалу організації:

1. Ресурсний підхід (або обліково-звітний), зорієнтований на визначення потенціалу підприємства як сукупності виробничих ресурсів, оцінює його величину як суму фізичних і вартісних оцінок окремих складових. Оцінюючи потенціал підприємства, треба враховувати: матеріально-технічні ресурси з окремим дослідженням знарядь та засобів праці; трудові ресурси; енергетичні й інформаційні ресурси; фінансові ресурси. Кожен з окремих видів ресурсів має свій внесок у формування кінцевих результатів. Як наслідок потрібно враховувати, вивчати та формувати структуру складових потенціалу підприємства з метою досягнення максимальних результатів.

2. Структурний підхід (функціональний) зорієнтований на визначення раціональної структури виробничого потенціалу підприємства. Він визначає його величину, виходячи з прогресивних норм і нормативних співвідношень, які задаються найбільш досконалими технологіями, організацією виробництва загалом і окремими підсистемами підприємства, що використовуються в галузі.

При функціональному підході виділяються три напрямки діяльності підприємства: постачання, виробництво та збут (табл.1).

^ Таблиця 1

Функціональні сфери дослідження підприємства


Об'єкт

Потенціал, що досліджується

Виробництво

Якість виробничого планування

Гнучкість виробничих ліній

Технологічний рівень

Постачання

Кількість та надійність постачальників

Особливості транспортування та зберігання сировини

Величина та оборотність оборотного капіталу

Збут

Система організації збуту

Місцезнаходження збутових філій

Фаза життєвого циклу продукту


Можуть бути вивчені й забезпечуючі сфери діяльності підприємств: фінанси, кадрова політики та служба інформації.

Аналіз і оцінка структурних характеристик виробничого потенціалу пов'язані з певними труднощами, оскільки всі його елементи функціонують одночасно, в сукупності та взаємодії. Це призводить до того, що важко встановити значення кожного типу ресурсів окремо щодо внеску в потенціал.

3. Цільовий (проблемно-орієнтований) підхід спрямований на визначення відповідності наявного потенціалу поставленим цілям. Він визначає його величину як рівень відповідності окремих складових потенціалу необхідному, дещо ідеальному, уявленню про склад, структуру та механізми його функціонування, для виготовлення конкурентоспроможної продукції. Він знаходить відображення в нормативному «дереві цілей» («дереві проблем») з широким спектром локальних і системних оцінок окремих елементів та взаємозв'язків. Рівень виробничого потенціалу визначається в процесі його використання й оцінюється з точки зору його результативності, тобто ступеня задоволення (порівняно з конкурентами) потреб клієнтів, які споживають вироблену продукцію (надані послуги).

Серед перелічених підходів особливо привабливим є третій, який використовується в процесі формування і реалізації стратегії. Порівняння наявного потенціалу і необхідного для досягнення бажаної мети організацією докорінно відрізняється від кількісної оцінки величини нагромаджених організацією ресурсів. Тут не менш важливою є і якісна оцінка, що дає змогу оцінити можливості досягнення певних результатів, створює умови для обґрунтування зміни певних складових потенціалу шляхом розподілу ресурсів між окремими напрями діяльності.

Практична оцінка потенціалу підприємства, за цим підходом, проводиться за методом горизонтальних матриць рішень, коли здійснюють визначення першочерговості виконання запропонованих для досягнення поставлених цілей проектів. Зокрема, один вимір горизонтальної матриці рішень може відповідати основним проблемам, що виникають при досягненні цілей, інший - ресурсам, які можуть знадобитися для вирішення цих проблем (табл.2).

Таблиця 2

Приклад матриці горизонтальних рішень

^ Стадії досліджень

та розробок

Продукт

Замовник

Ресурси


Відкриття










Створення










Впровадження










Розробки











Як бачимо, запропоновані підходи відзначаються новизною та перспективністю застосування, їх реалізація вимагає збору та обробки значних масивів інформації. Інформація, необхідна для аналізу діяльності виробничого підприємства в розрізі джерел, об'єктів та методів дослідження, наведена в таблиці 3.

Таблиця 3

Вихідна інформація для організації дослідження підприємства

^ Об'єкт дослідження

Джерело інформації

Методи дослідження


Склад, повноваження та обов'язки структурних одиниць організації

Статут підприємства

Установчий договір

Колективний договір

Посадові інструкції

Обробка документів

Аналіз фінансово-майнового стану підприємства

Бухгалтерська звітність підприємства (форми 1, 2, 3)

Вибір показників, розрахунок показників ефективності та фінансових коефіцієнтів

Аналіз виробництва

Статистичні звітність

(форма №5с)

Статистична оцінка,

побудова графіків

Аналіз маркетингу

Поточні документи планового відділу, відділу маркетингу та збуту, відділу постачання

Застосування методик оцінки маркетингової активності підприємства


Організувати роботу щодо збирання, обробки та аналізу всієї інформації про підприємство доцільно шляхом аналізу за допомогою критичних запитань, на які ви шукаєте відповіді та застосування практик: опитування керівників вищих та середніх управлінських рішень; робота з декількома експертами на підприємстві; анкетування.

Результати аналізу величини стратегічного потенціалу та його окремих частин використовуються при визначенні рівня конкурентоспроможності організації. Це досягається різними методами, які відрізняються за процедурою проведення, об'єктивністю оцінки й витратами на їх реалізацію. Серед них найчастіше використовують методи, які ґрунтуються на теорії конкурентних переваг, теорії конкурентоспроможності товару, концепції життєвого циклу попиту (ЖЦП) тощо. Ці методи можна використовувати як кожний окремо, так і в поєднанні, що дає змогу об'єктивніше визначити можливості організації в СЗГ.
2. Загальна економічна оцінка діяльності підприємства

Першим кроком аналізу підприємства, що дозволяє оцінити його ресурсний потенціал у загальному, є його загальна економічна характеристика. Схема її наводиться нижче.

Загальна економічна характеристика підприємства.

  1. Продукт або послуга

• Інноваційні чи ні?\

•Обсяги виробництва.

2. Споживачі продукції - відносна стійкість стану споживачів.

3. Поточне управління:

• Структура

• Власність.

4. Місце підприємства в галузі.

5. Оцінка конкурентоспроможності.

3. Діагностика стратегічних ресурсів підприємства

До стратегічних ресурсів відносять: фінансові, кадрові, інформаційні, технічні, технологічні, управлінські, організаційні. В узагальненому вигляді вони наведені у табл. 4.

^ Таблиця 4

Стратегічні ресурси організації


^ Складові стратегічного потенціалу

Ресурси

Фінансові

Кадрові

Інформаційні

Технічні

Технологічні

Управлінські

Організаційні

Макроекономічний аналіз в країні та за кордоном






















Виявлення потреб, запитів потенційних споживачів






















Аналіз кон’юнктури ринку та прийняття управлінських рішень






















Облік інтересів зацікавлених осіб






















Гнучкість виробництва






















Оновлення продукції






















Гнучкість управління






















Конкурентоспроможність фірми






















Частка ринку






















Інвестиційні можливості






















Інші важливі складові























В основі їх діагностики лежить аналіз використання існуючих ресурсів і визначення можливості забезпечити використання обраних цілей та своєчасне виявлення досягнення стратегічних проблем. Найбільш актуальними слід вважати проблеми: між зовнішнім середовищем та виробничою орієнтацією організації (конкурентоспроможність продукції, цільова політика), маркетингова діяльність, неефективний менеджмент, який не відповідає вимогам часу.

Стратегічна проблема суттєво відрізняється за своєю суттю від слабких сторін організації.

Слабкість організації визначається при порівнянні з організаціями-конкурентами, тоді як проблема виникає в тому випадку, коли спостерігається невідповідність між цілями організації та дійсним станом справ.

Стратегічна проблема може бути як в площині виявлення слабких сторін діяльності, так і направлена на розвиток можливостей організації.

Ресурси організації закладають основи конкурентних переваг організації і можуть бути досить умовно поділені на матеріальні та нематеріальні.

До матеріальних слід віднести фінансові та фізичні активи організації, які відображені в балансі підприємства (основні фонди, запаси, грошові кошти тощо).

Нематеріальні ресурси - це, як правило, якісна характеристика організації.

Деякі компоненти матеріальних ресурсів (торгова марка, ноу-хау), згідно з новим планом бухгалтерських рахунків, можуть бути оцінені експертами і враховані в бухгалтерському балансі.

Оцінка нематеріальних активів складається з оцінки репутації організації, її ноу-хау, патентів, авторських прав, торгових секретів, інноваційного потенціалу.

Репутація відображається на ціні акцій, відносинах організацій як з іншими організаціями, так і зі споживачами.

Поряд з оцінкою нематеріальних ресурсів оцінка кадрового потенціалу практично здійснюється досить складно.

Персонал є головним ресурсом кожного підприємства, від ефективності його використання здебільшого залежать результати діяльності та конкурентоспроможність. Трудові ресурси призводять до дії матеріально-речові елементи виробництва, створюють продукт, вартість та доданий продукт у формі прибутку.

Розрізняють кількісну, якісну та структурну характеристику персоналу підприємства. Підприємство стикається сьогодні з рядом проблем.

1. Компетенція і підготовка вищого керівництва.

2. Ефективність і конкурентоспроможність системи винагород.

3. Порядок наступності керівних посад.

4. Система підготовки та підвищення кваліфікації працівників.

5. Плинність кадрів - провідних спеціалістів підприємства.

6. Періодичність аналізу системи оцінки діяльності персоналу.

7. Модель дійсності (погляди на оточуюче середовище), характерна для колективу.

Якщо підприємство має високі показники діяльності колективу, то воно здатне дотримуватись визначеної стратегії. В іншому випадку керівництво має розробити заходи для поліпшення роботи колективу.

Традиційні методики оцінки, як правило, базуються на оцінці продуктивності праці окремих співробітників, їх освіти, навичок, досвіду, кваліфікації, що дозволяє оцінити окрему особу., а не колектив організації в цілому. Не враховується ефект синергізму.

Разом з тим праця консультантів може принести користь лише в тому разі, якщо вони не сприймаються колективом організації як ревізори, які покликані виявити недоліки в інтересах контролюючої інстанції, або дирекції.

4. Аналіз рівня організаційної культури

Необхідність оцінки такого показника, як культура підприємства (корпоративна культура, соціокультура, організаційна культура, бізнес- культура), зумовлена багатьма факторами. Головним серед них є той, що корпоративна культура дозволяє об'єднати співробітників в єдину команду для досягнення бізнес-цілей, а це в декілька разів підвищує загальний рівень продуктивності праці. Цей показник необхідний також для визначення вимог до робітників, які залучені для виконання завдань і стимулювання певних типів їх поведінки.

В загальному, під організаційною культурою розуміють цілісну систему відпрацьованих в організації та притаманних її членам моделей поведінки, звичаїв та очікувань. Культура - результат суспільних взаємовідносин, передається та підтримується головним чином завдяки навчанню. Культура всередині організації проявляється через поведінку. Багато моделей поведінки, що є складовими культури, легко засвоюються безпосередньо через стратегії, плани та процедури.

Однак при безпосередньому проведенні оцінки корпоративної культури компанії постає ряд проблем.

1. Практична відсутність корпоративної культури на підприємстві внаслідок нерозуміння топ-менеджментом вітчизняних підприємств важливості формування такої культури.

2. Відсутність більш-менш об'єктивних показників оцінки бізнес-культури на підприємстві, які можливо обчислити та пояснити без залучення фахівців-психологів (існує досить велика кількість громіздких тестів для керівників вищої та середньої ланки, завдяки яким психологи оцінюють стан бізнес-культури в компанії, а також виводять індекси соціокультури). У практиці української економіки лише у підприємств, які є представниками зарубіжних фірм, та таких, які турбуються про свій імідж, є певні принципи та правила поведінки персоналу, так звані «неписані» правила організації.

Підвищення продуктивності праці внаслідок створення бізнес-культури на підприємстві пояснюється наступним.

1. Корпоративна культура дозволяє створити систему ефективно діючих моральних стимулів.

2. Наслідком корпоративної культури на підприємстві є профілактика конфліктів.

3. Зникає необхідність багаточисельних інструкцій відносно поведінки співробітників у тій чи іншій ситуації.

4. Компанії, які відрізняються індивідуальним стилем, співробітники яких впевнені в тому, що їх фірма є найкращою, буквально «притягують» клієнтів.

Існує кілька прийомів створення організаційної культури.

• Забезпечення інформованого персоналу про плани та перспективи розвитку компанії, успіхи керівників тощо. Засобами досягнення такої інформованої можуть слугувати зустрічі з керівниками, внутрішньо-інформаційна мережа, дошка оголошень тощо.

• Підтримка у людей впевненості у майбутньому. Не слід демонструвати співробітникам, що їх легко можна замінити іншими працівниками.

• Створення спеціальних вхідних курсів для адаптації нових працівників.

• Підтримка приємної робочої атмосфери в офісі та на виробництві.

• Система навчання персоналу й підвищення його кваліфікації, створення якої дозволить співробітникам постійно підвищувати свій особистий потенціал.

• Система ротації персоналу.

• Політика патерналізму. Це може бути допомога у вирішенні житлових проблем, забезпечення сімейного відпочинку, матеріальної допомоги тощо.

• Практика «відкритих дверей», коли кожен співробітник з усіма своїми проблемами, пропозиціями може безпосередньо, без попереднього повідомлення, потрапити до керівника.

• Інше - розробка кодексів поведінки, субсидіювання тощо. Готовність колективу до стратегічних змін зумовлюється, з одного боку, характером мотивації працівників, а з іншого - рівнем їх професійної компетентності.
5. Оцінка сильних і слабких сторін підприємства

Вивчення внутрішнього середовища найбільш часто здійснюється на основі SWOT-підходу, але тільки в частині SW, тобто з позиції cильних і слабких сторін організації. SNW - це абревіатура трьох англійських слів, що означають: S – Strenght - сильна сторона, N - Neautral - нейтральна позиція, W -Weakness - слабка сторона. При SNW - підході все, що стосується SW -підходу, зберігається, але при цьому ще додається особлива нейтральна, тобто N - позиція. Як нейтральну позицію звичайно розглядають середньо-ринковий стан для даної конкретної ситуації. Отже, SNW - підхід – це раціональний розвиток SW/SWOT-підходу.

У практичному плані аналіз зводиться до заповнення таблиці. У кожному рядку необхідно поставити тільки один хрестик (в колонці S, в колонці N чи в колонці W), що означає вибір однієї з трьох вказаних альтернативних позицій.

Наступний етап - складання списку сильних і слабких сторін організації. У А. А. Томпсона і А. Дж. Стрікленда запропонований набір характеристик, висновок за якими і повинен допомогти скласти цей список.

^ Потенційні внутрішні сильні сторони:

- повна компетентність у ключових питаннях;

- адекватні фінансові ресурси;

- хороше враження, що склалося про компанію в покупців;

- визнаний лідер ринку;

- добре відпрацьована функціональна стратегія;

- економія на масштабах виробництва;

- уміння уникнути сильного тиску з боку конкурентів;

- власна технологія;

- більш низькі витрати;

- кращі рекламні кампанії;

- досвід у розробці нових товарів;

- перевірений менеджмент;

- великий досвід (випередження по кривій досвіду);

- кращі можливості виробництва;

- чудові технологічні навички та ін.

^ Потенційні внутрішні слабкі сторони:

- немає чіткого стратегічного напрямку розвитку;

- застаріле обладнання;

- низька прибутковість;

- брак управлінського таланту й уміння;

-відсутність певних здібностей і навичок у ключових галузях діяльності;

-погано зарекомендована стратегія компанії;

-внутрішні виробничі проблеми;

-відставання в галузі досліджень і розробок;

-занадто вузький асортимент продукції;

-недостатній імідж на ринку;

-погана збутова мережа;

-незадовільна організація маркетингової діяльності;

-брак грошей на фінансування необхідних змін у стратегії;

- собівартість кожного виробу вища, ніж в основних конкурентів та ін.

Організація, виходячи зі своїх певних особливостей (продукція, зв'язки з постачальниками, стратегії, сфера діяльності, конкурентна сила і конкурентна позиція) може скоректувати як перелік характеристик, що відображають особливості внутрішнього середовища, так і в подальшому список сильних і слабких сторін організації.

Після складання списку можливостей і загроз, а також списку сильних і слабких сторін організації настає етап встановлення зв'язків між ними. На цьому етапі складається матриця SWOТ (рис.1).




Можливості

1.

2.

3.

...

Загрози

1.

2.

3.

...

Сильні сторони

1.

2.

3.

...

Поле СМ

Поле СЗ


Слабкі сторони

1.

2.

3.

...

Поле СЛМ

Поле СЛЗ



Рис. 1. Матриця SWOT

Ліворуч від матриці, на двох блоках, виписуються всі сильні і слабкі сторони, а вгорі - можливості і загрози. На перетині блоків утвориться чотири поля: СМ (сила і можливості); СЗ (сила і загрози); СЛМ (слабкість і можливості); СЛЗ (слабкість і загрози). Після цього розробники стратегії розглядають усі можливі парні комбінації на кожному з чотирьох полів і визначають ті, котрі необхідно врахувати при виборі стратегії організації.

Найбільшу увагу слід приділити полю СМ, щоб максимально використовувати сильні сторони організації і можливості, що з'явилися в зовнішньому середовищі при розробці стратегії. Стратегії захисного характеру організація повинна вибирати при розгляді пар, що знаходяться на полі СЛЗ, що дозволили б їй позбутися слабкості і запобігти загрози. Для пар, що потрапили на поле СЛМ, стратегія повинна мати за мету подолати слабкості організації за рахунок можливостей, які з'явилися, а для пар, щознаходяться на полі СЗ, стратегія повинна припускати використання сили організації для усунення загроз.
6. Побудова матриці SWOT-аналізу

Проведений аналіз факторів внутрішнього й зовнішнього середовища та ранжування їх по рівню впливу на діяльність організації дозволяє сформувати конкретний перелік слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей.

Встановлення зв'язків між найбільш впливовими слабкими і сильними сторонами організації, загрозами і можливостями зовнішнього середовища - заключний етап процесу SWOT-аналізу. Для встановлення взаємозв'язків будується матриця SWOT-аналізу, наведена у попередньому питанні на рис.1.

У верхній лівій частині цієї матриці записують проранговані можливості, а у верхній правій частині - загрози зовнішнього середовища організації. Зліва відповідно вписуються сильні та слабкі сторонни організації. На кожному з чотирьох полів потрібно розглянути всі можливі парні комбінації між загрозами, можливостями та сильними і слабкими сторонами організації.

Встановлені взаємозв'язки будуть слугувати вибору стратегій. Наприклад, поле «СІМ» передбачає стратегії, які використовують сильні сторони організації для реалізації можливостей, що з'явилися у зовнішньому середовищі організації; поле «СіЗ» - стратегії, які використовують сильні сторони для усунення загроз, які можуть зашкодити організації; поле «СлМ» - стратегії, які дозволяють мінімізувати слабкі сторони організації, використовуючи можливості зовнішнього середовища; поле «СлЗ» - стратегії, які мінімізують вплив слабких сторін організації та загроз, що з'явились у зовнішньому середовищі, на подальший розвиток організації.

Здійснюючи аналіз середовища організації, слід мати на увазі, що можливості й загрози можуть переходити в свою протилежність:нереалізована можливість може стати загрозою, якщо її використає конкурент, або, навпаки, заздалегідь помічена загроза може створити для організації додаткову перевагу тоді, коли конкуренти її не усунули.

Слід відзначити, що при проведенні SWОТ-аналізу в більшості випадків застосовується інформація, отримана методом експертних оцінок. Застосування цього методу може дати великі похибки, величина яких залежить від складу експертів та методу обробки результатів. Економіко-математичні методи досить обмежено використовуються в практиці SWОТ-аналізу через брак достовірної статистичної та іншої інформації (умови господарювання, значний вплив тіньової економіки).
Основні терміни і поняття

· Стратегічний потенціал

· Стратегічна група

· Ресурсний підхід до визначення потенціалу організації

· Структурний підхід до визначення потенціалу організації

· Цільовий підхід до визначення потенціалу організації

· Функціональні сфери дослідження підприємства

· Горизонтальна матриця рішень

· Організаційна культура

· Сильні сторони підприємства

· Слабкі сторони підприємства

· SNW-аналіз сильних і слабких сторін організації

· Матриця SWOT-аналізу

Контрольні запитання

1. Дайте визначення стратегічного потенціалу.

2. В чому полягає значення стратегічного потенціалу?

3. Дайте визначення стратегічної групи.

4. Які основні економічні показники характеризують галузь?

5. Що зумовлює зміни в структурі конкурентних сил у галузі?

6. Що таке конкурентоспроможність організації?

7. Назвіть підходи до визначення потенціалу організації.

8. В чому суть ресурсного підходу до визначення потенціалу організації?

9. В чому суть структурного підходу до визначення потенціалу організації?

10.В чому суть цільового підходу до визначення потенціалу організації?

11.Який із підходів до визначення потенціалу є найбільш привабливим?

12.В чому суть горизонтальної матриці рішень?

13.Назвіть проблеми, які виникають при проведенні оцінки корпоративної культури компанії.

14.Назвіть прийоми створення організаційної культури.

15.За яким методом здійснюється оцінка сильних і слабких сторін підприємства?

Схожі:

5. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства icon5. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства
Без характеристики накопиченого потенціалу підприємства неможливо висувати перспективні цілі, виробляти найбільш прийнятну стратегію...
5. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства icon1. Загальна характеристика потенціалу підприємства: поняття, характерні риси, модель
...
5. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства iconАналіз І обгрунтування рішень щодо поліпшення використання потенціалу підприємства

5. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства iconПрактичне заняття № Аналіз та оцінка логістичного потенціалу підприємства
Логістичний потенціал слід відрізняти від потенціалу функціональної області логістики, під яким мається на увазі максимальна можливість...
5. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства iconТести з дисципліни «Потенціал І розвиток підприємства» Варіант №2
Підхід до формування потенціалу підприємства, при реалізації якого виникає необхідність всебічного обліку різних аспектів функціонування...
5. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства iconЗміст Вступ Розділ 1 Характеристика, аналіз пасивів підприємства
Аналіз ефективності фінансово-економічної діяльності підприємства
5. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства iconСтруктура кадрів торговельного підприємства
Провести аналіз руху кадрів на підприємстві, виявити існуючі проблеми І зробити відповідні висновки щодо ефективності системи управління...
5. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства iconТема: Трудові ресурси підприємства
Дослідження рівня забезпеченості підприємств трудовими ресурсами й інтенсивності використання їх трудового потенціалу в аграрній...
5. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства iconЛекція. Тема Стратегічний контекст підприємства
Знати: суть основних понять І підходів трактування категорій “стратегічний контекст”, “стратегічне рішення”, “стратегічний набір”,...
5. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства iconЛекція. Тема 10. Матричні методи у формування корпоративної стратегії підприємства
Матричні методи визначення стратегічного становища підприємства та оцінки стратегічних альтернатив
Додайте кнопку на своєму сайті:
Школьные материалы


База даних захищена авторським правом © 2015
звернутися до адміністрації
skaz.com.ua
Головна сторінка