— це конкретний вид управлінської діяльності, який здійснюється спеціальними прийомами та способами, а також відповідна організація робіт І контроль діяльності. Механізм менеджменту




Назва— це конкретний вид управлінської діяльності, який здійснюється спеціальними прийомами та способами, а також відповідна організація робіт І контроль діяльності. Механізм менеджменту
Сторінка3/3
Дата конвертації29.04.2016
Розмір0.53 Mb.
ТипДокументы
skaz.com.ua > Географія > Документы
1   2   3
^

Кількісні та якісні критерії оцінки стратегічного плану фірми


Кількісні

Якісні
^

Частка ринку


Здатність залучити високо­кваліфікованих менеджерів

Зростання обсягу продажу

Розширення обсягу послуг

Рівень витрат і ефективності

виробництва

Поглиблення знань ринку


Рівень витрат і ефективності


Зниження кількості небезпек


Плинність кадрів

Використання можливостей

Задоволеність працівників




Чистий прибуток




Курс акцій




Норма дивідендів




Доход у розрахунку на акцію



^

Рис 19. Кількісні та якісні критерії оцінки стратегічного плану фірми


Правильно обрана, своєчасно скоригована стратегія є однією із запорук успішної діяльності організації. Стратегічне планування визначає, чого і коли прагне досягнути організація. Але для цього важливо знати, як реалізувати стратегію, тобто забезпечити ефективне оперативне (поточне) планування.
^ Позитивні риси володіння стратегічним планом

Стратегічний план полегшує нам визначення чіткої та виразної концепції діяльності нашої організації. Це дозволяє нам підпорядкувати всю діяльність нашої організації визначеній місії. Окрім того це дозволяє ідентифікувати з цілями організації її членів та зовнішніх партнерів.

Стратегічний план допомагає випрацювати цілісний погляд на організацію та її цілі. ^ Ми бачимо цілий ліс, а не тільки окремі дерева.

Стратегічний план визнає пріоритети. Впорядковує цілі та завдання відповідно до їх важливості та черговості, згідно яких вони реалізовуватимуться.

Стратегічний план полегшує нам раціональне використання наших сильних сторін, кваліфікацій та здібностей.

Стратегічний план дозволяє нам узгодити розвиток нашої організації зі змінами, що відбуваються в зовнішньому оточенні.

Стратегічний план визначає напрямок маршруту у випадку, коли ми знаємо, куди хочемо дійти - нам легше опрацьовувати конкретні відрізки маршруту.

Ми можемо вдатися до створення стратегічного плану також у випадках, які вимагають оперативних рішень.

^ Реалізація стратегії: плани; політика; процедури; правила

Стратегічне планування має сенс лише тоді, коли воно реалізується. На заключному етапі стратегічного планування організація втілює сформульовану стратегію у повсякденну діяльність шляхом розробки системи планів: тактичних планів, одноразових планів, планів, що повторюються (табл.20).

Таблиця 20

Плани впровадження стратегії

Типи планів

Основні цілі планів

Форми планів

Тактичні плани

Систематичне впровадження організаційних стратегічних планів

Різноманітні

Одноразові плани

Визначення курсу дій, які, звичайно, не повторюються у майбутньому

Програми, проекти, бюджети

Плани, що повторюються

Визначення курсу дій, які, звичайно, повторюються через певні проміжки часу

Політика, стандартні операційні процедури,

правила

^ Тактичні плани – короткострокові плани, що у сукупності забезпечують реалізацію стратегічних планів.

Характерною особ­ливістю тактичних планів є те, що:

  • тактику розробляють у розвиток стратегії;

  • на відміну від стратегії, тактика виробляється на рівні керівництва середньої ланки;

  • тактика розрахована на більш короткий відрізок часу, ніж стратегія;

  • тактичні результати, як правило, виявляються дуже швид­ко і легко співвідносяться з конкретними діями.

^ Одноразові плани:

а) програми – це плани, які охоплюють достатньо велику кількість дій, які не повторюються у майбутньому (програми впровадження нової продукції, розробки нової технології, створення нових виробничих потужностей);

б) проекти – це плани, які за своєю сутністю схожі на програми, але відрізняються від них за своєю широтою та складністю. Звичайно, проекти є часткою (складовою частиною) більш широкої програми;

в) бюджети – це плани, в яких здійснюється розподіл ресурсів поміж окремими видами діяльності та підрозділами організації.

^ Плани, що повторюються:

Політика - це загальне керівництво для дій і прийняття рішень, яке полегшує досягнення цілей. Політика формується на тривалий період і розглядається як кодекс законів організації.

Процедури - виражені формальним чином стандартизовані вказівки, що описують спосіб дій у конкретній ситуації. Розробляються процедури на доповнення до політики і зас­новуються на накопиченому досвіді.

Типовим прикладом процедури на хіміко-фармацев-тичному виробництві є технологічний регламент виробництва лікарського препарату, який відбиває специфіку отримання препарату і розробляється на кожне найменування продукту.

Правила точно визначають, що повинно бути зроблено в специфічній одиничній ситуації. Тобто правила обмежують дії працівника, щоб гарантувати їх виконання лише певним способом.

^ У діяльності аптек - це правила відпуску лікарських препаратів за рецептами лікарів; правила зберігання лікарських засобів та ін.

Управління реалізацією стратегічного плану здійснюється за допомогою двох управлінських інструментів: бюджету і управління відповідно до мети.

Бюджет являє собою метод розподілу ресурсів, виражених у кількісній формі, для досягнення цілей також поданих кількісно. Складання бюджету - обов'язкова умова успішної діяльності організації. Процес складання бюджету почина­ється з прогнозування рівня обсягів продажу продукції, що виробляється, підготовки оперативних кошторисів відділами і підрозділами. Потім керівництво аналізує пропозиції щодо бюджету, розподіляє ресурси всередині організації і формує підсумковий бюджет.

Управління відповідно до мети - це спосіб поєднання пла­нування та контролю в галузі людських ресурсів. Управління відповідно до мети розглядається як процес, що складається з чотирьох взаємопов'язаних етапів, які в певній мірі повторюють сам процес планування. До них належать:

  • вироблення цілей;

  • розробка планів їх досягнення;

  • систематичний контроль, вимірювання, оцінка роботи і її наслідків;

  • корегуючі заходи щодо досягнення запланованих результатів.

^ ТАКТИЧНЕ ПЛАНУВАННЯ

"Виграти бій, та програти війну".

Тактичний план спів­відноситься зі стратегією, як бій із війною. Тактичні плани розробляють для забезпечення окремих частин плану стратегічного.
Тактичне планування - це організована послідовність дій, розроблених з метою виконання стратегічного плану.

Тактичне планування на відміну від стратегічного розраховане на нетривалий період (до 1 року) та складається з поточного та оперативного планування.

^ Поточне планування – це різновид управлінської діяльності, який спрямований на розроблення параметрів, заходів, бюджетів та адміністративних важелів з метою формування поточних планів щодо функціонування конкретних сфер діяльності організації чи її діяльності загалом на річний період у напрямку досягнення обраної стратегії діяльності.
^ Етапи поточного поланування

1 етап. Інформаційне забезпечення поточного планування.
2 етап. Оцінка та аналіз сильних і слабких позицій організації.
3 етап. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та інших показників) на засадах стратегії.
^ 4 етап. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів.
5 етап. Бюджетне планування.
6 етап. Вибір адміністративних важелів (політики, процедур, правил) досягнення планових параметрів.
7 етап. Формування поточного плану.
8 етап. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності).


^ ХАРАКТЕРИСТИКА БЮДЖЕТНОГО ПЛАНУВАННЯ

Основними цілями бюджетного планування зазвичай є такі:

• мінімізація втрат;

• оптимізація ресурсних потоків;

• вивільнення фінансових ресурсів для реалізації найбільш прибуткових проектів;

• виокремлення найперспективніших сфер для інвестування;

• виокремлення високорентабельних, низькорентабельних та нерентабельних видів

підприємництва;

• оптимізація структури капіталу;

• підвищення ефективності використання наявних ресурсів тощо.

^ ППРИНЦИПИ БЮДЖЕТНОГО ПЛАНУВАННЯ





принцип

зміст

1

системності

Передбачає розгляд об'єктів бюджетування як системи, яка складається із структурних елементів, що є взаємопов'язаними та взаємодіючими. Нехтування хоча б одним з елементів чи певних взаємозв'язків може призвести до необ'єктивності сформованих бюджетів.

2

збалансованості

усі проміжні та зведені бюджети в організації повинні бути збалансованими, тобто ресурсна частина та частина потреб повинні відповідати одна одній.


3

координації

бюджетування повинно враховувати існуючі в організації зв 'язки за вертикаллю та горизонталлю і вплив різноманітних змін у бюджеті на діяльність кожного підрозділу організації.

4

інтегрування

орієнтування під час формування бюджетів виробничих підрозділів організації на зведеній бюджету, що забезпечує можливість відображення в них загальної мети і стратегії підприємства

5

партисипативності

Полягає у залученні до процесу розроблення

бюджетів працівників, які надалі братимуть участь у їх реалізації.

6

оптимальності

Означає, що весь комплекс рішень, передбачених бюджетом, повинен бути найкращим за критеріями збалансованості та цілевизначеності.


7

мінімізації витрат

бюджетування з мінімальними витратами.


8

гнучкості.

полягає в оперативному реагуванні процесу бюджетування і самих бюджетів на зовнішні та внутрішні впливи.


9

взаємоузгодження

взаємозв'язок бюджетів різних часових

горизонтів та об'єктів бюджетування.


10

своєчасності доведення до виконавців

дає змогу підготуватись до роботи у плановому періоді.

.

Табл. 21 Принципи бюджетного планування як етапу поточного планування
Бюджетне планування реалізується через певні стадії :


  1. Інформаційне зхабезпеченння

  2. Вибір методів бюджетного планування

  3. Визначення видів, кількості, форм та структури бюджетів організації

  4. Консолідація бюджетних показників

  5. Формування зведених бюджетів фарморганізації


На практиці здебільшого використовують такі методи бюджетування:

1.За порядком формування бюджету:

  • синхронне бюджетування. Полягає в одночасному розробленні та координації бюджетів на різних рівнях і різного спрямування. Таке бюджетування є трудомістким, оскільки потребує значних затрат на координацію та постійне узгодження, що спричиняє недотримання
    принципу мінімізації витрат;

  • послідовне бюджетування. Полягає в логічно послідовному розробленні плану надходжень і видатків об'єктів бюджетування з метою формування зведеного бюджету організації (рис.22)



^ МЕТОДИ ІЄРАРХІЧНОГО БЮДЖЕТУВАННЯ



Метод «зверху-вниз»

Метод «знизу в гору»



Зустрічне бюджетування






Зведений бюджет підприємства


Зведений бюджет підприємства


Бюджеті відділів, цехів, служб


Бюджети дільниць, бюро, бригад


Рис.22 Методи ієрархічного бюджетування

^ 2. За рівнем централізації бюджетів:

  • «зверху-вниз», або централізоване бюджетування.
    Передбачає формування бюджетів підрозділів нижчих рівнів на основі зведеного бюджету організації. Дає змогу чітко координувати та збалансовувати формування бюджетів за вертикаллю і горизонталлю, орієнтуючись на місію та цілі організації, але недостатньо враховує реаль ні умови існування підрозділів, не використовує мотиваційних механізмів, характеризується непрозорістю інформації;

  • «знизу-вгору», або децентралізоване бюджетування (так званий метод бюджетних замовлень). Передбачає послідовну інтеграцію бюджетів підрозділів нижчого рівня в бюджети підрозділів вищого рівня й остаточно — у зведений бюджет. Забезпечує принцип партисипативнрсті, враховує реальні можливості та потенціал підрозділів, задїює мотиваційні механізми. Недоліками його використання с прагнення підрозділів враховувати лише власні інтереси, мінімально погоджуючи та координуючи їх з інтересами

  • інших підрозділів організації. Тобто бюджетування може перетворитися на окремі, не пов'язані між собою процеси формування бюджетів у підрозділах;

  • «комбіноване», або зустрічне бюджетування. Передбачає передання орієнтовних бюджетів зверху вниз,
    опрацювання їх центрами відповідальності і повернення їх для формування зведеного бюджету. Покликане ліквідувати недоліки попередніх методів.


^ 3.За способом розрахунку планових бюджетних показників:

  • нормативний метод. Ґрунтується на обчисленні планових бюджетних показників відповідно до основних норм використання ресурсів, структури та розподілу капіталу;

  • факторний метод. Передбачає коригування базових (звітних) бюджетних показників з урахуванням впливу факторів внутрішнього (структура, технологія, працівники, цілі, ресурси, завдання) і зовнішнього середовищ
    (постачальники, споживачі, конкуренти, стан економіки, міжнародні обставини тощо);

  • динаміко-статистичний метод. Полягає в коригуванні базових (звітних) бюджетних показників на середній відсоток їх зміни за попередні періоди. Він є достатньо точним за умови існування певної тенденції зміни показників, що трапляється рідко. Недолік його полягає в ігноруванні майбутніх умов діяльності, які часто не відповідають попереднім умовам.


^ 4. За рівнем пристосування бюджетування до змін
внутрішнього і зовнішнього середовищ функціонування організацій:


  • стабільне бюджетування. Полягає у формуванні бюджету на початку періоду та без змін і коректив протягом періоду виконання;

  • гнучке бюджетування. Має на меті формування кількох варіантів бюджету із врахуванням песимістичних та оптимістичних прогнозів;

  • поетапне бюджетування. Передбачає формування в незмінних часових межах нового бюджету на основі виконання попередніх етапів.


На кожному підприємстві бюджетування має свою специфіку, яка залежить від форми власності, організаційної структури управління, наявних ресурсів тощо. Бюджетні системи для забезпечення досягнення цілей організації повинні бути простими, логічними, цілеспрямованими, ефективними та результативними.

Для того щоб обраний поточний план почав впливати на виконавців, він повинен бути формалізований — затверджений через прийняття управлінського рішення Якщо стратегічний план зорієнтований здебільшого на управлінський персонал з метою формування напрямів діяльності, то поточний план є дієвим методом менеджменту, на основі якого організовують свою роботу прарацівники.

У сучасних умовах одним із найпоширеніших механізмів використання економічних і адміністративних важелів є управління за цілями.

^ Управління за цілями — підхід, згідно з яким кожен працівник організації має чіткі цілі, що забезпечує досягнення цілей управлінців усіх рівнів та загальних цілей організації.

Управління за цілями є достатньо ефективним підходом до реалізації стратегії. Однак за такого способу управління можливі труднощі, що можуть виникати внаслідок дії таких чинників:

  • відсутності зацікавленості й підтримки вищого керівництва;

  • відхилення від концепції програм;

  • збільшення обсягу канцелярської роботи;

  • дефіциту часу;

  • відсутності відповідної кваліфікації працівників;

  • відсутності індивідуальних стимулів;

  • негативного впливу зовнішнього середовища;

  • слабкої інтеграції з іншими елементами організації;

  • ймовірності виникнення непотрібних змін;

  • неможливості об'єднання навколо конкретної ідеї;

  • впливу конфліктів, стресів, організаційних змін тощо.

^ ОПЕРАТИВНЕ ПЛАНУВАННЯ

Оперативне планування - це різновид управлінської діяльності, яка спрямована на формування вузьких, деталізованих, короткострокових планів, які присвячені конкретним питань діяльності підприємства.
Як правило, оперативні плани є базою для виконання певних функціональних обов'язків конкретними працівниками тощо.

Приклади оперативних планів наведені в табл 23:




сфера

Приклад оперативного плну




фінансового планування

платіжний календар, касовий план




плануванні робочого часу

фонд робочого часу, графік робочого календаря, табель робочого часу




Виробничі плани

оперативно-виробничий графік виконання робіт, диспетчерські графіки, операційні технологічні графіки, сіткові графіки

Рис 23 Приклади основних опервтивних планів
^ ОРГАНІЗАЦІЙНЕ ПЛАНУВАННЯ

Організаційне планування має свої прийоми та методи, відмінні від методів планування економічних показників господарської діяльності. До методів організаційного планування відносять:

- послідовний опис дій;
- графіки виконання робіт;
- робочий календар;
- сітьове планування й управління.

1. ^ Метод послідовного опису дій.

Суть його полягає у складанні плану послідовного виконання робіт із необхідною ступінню їхньої деталізації. Такий план може бути складений у вигляді послідовного переліку операцій за певною схемою:
1 Визначення основних цілей утворення.
2 Пошук та вибір іноземного партнера.
3 Підписання протоколу про наміри спільного підприємництва (СП).
4 Техніко-економічне обґрунтування.
5 Підготовка проектів засновницьких документів.
6 Погодження з органами влади.
7 Підписання засновницьких документів.
8 Реєстрація СП).
2. ^ Графіки виконання робіт. Цей метод передбачає встановлення переліку виконуваних робіт із фіксуванням початку й кінця їхнього виконання та затвердження виконавців.


Таблиця 24 - Графік виконання робіт (приклад)


Види робіт (дій)


Дата


Виконавець


початку


кінця


1 Аналіз діючої структури управління підприємством


01.03.13


31.03.13


гол.інже-нер


2 Обґрунтування доцільності раціоналізації структури управління


01.04.13


-


директор


3 Розробка плану раціоналізації структури управління


02.04.13


31.05.13


директор


4 Представлення плану раціоналізації на розгляд органів управління підприємством


01.06.13


-


гол.інже-нер


5 Внесення змін у план реструктуризації


02.06.13


05.06.13


гол.інже-нер


6 Розгляд та затвердження нової структури управління підприємством


10.06.13


-


директор



^ 3.Метод робочого календаря. Робочий календар - це план роботи керівника чи спеціаліста на певний проміжок часу (день, тиждень, декаду, місяць). Приклад створення робочого календаря керівником підприємства на день наведено нижче.


Таблиця 25 - Робочий план дня (зразок)


Години


Завдання (роботи)


Примітка


900


Обговорення дій на день з керівниками підрозділів


У графу «примітка» можуть вноситися конкретні питання, які стосуватимуться тих чи інших завдань (робіт)


930


Ознайомлення з ходом виробництва


1000


Переговори із замовниками


1030


Вирішення поточних справ


1300


Обідня перерва


1400


Засідання у вищий організації


1600


Постановлення завдань керівникам відділів на наступний день


1700


Прийом відвідувачів


1800


Закінчення робочого дня



Метод сітьового планування та управління. Зміст цього методу полягає в побудові таблиць робіт, де вказується їхня тривалість, та сітьового графіку, який показує послідовність їхнього виконання.
Сітьовий графік (СГ) - це схема відображення в певній послі­довності планових робіт (дій) із досягнення мети управління в їхньому взаємозв'язку.

Існують три види графіків

1. Виробничий — календарний план випуску ЛП ФП в цілому або його окремим цехом, який виражено в графічній або іншій формі (напр. табличній). Для складання виробничого графіку часто використовують графік Гантта, який показує робочий час (час зайнятості) і час простоїв обладнання.
Є декілька видів графіків Гантта:

а) завантажувальний графік Гантта;

б) годинний графік Гантта, який використовується для управління роботами у виробничому процесі та вказує, яка робота виконується за розподілом, яка його випереджає або відстає від розподілу;

2. ^ Графік завозу — розклад часу обробки та доставки ЛП і виробів медичного призначення торговельним посередникам або аптекам, доставка АФІ та матеріалів на ФП;

3. Сітковий — графічна модель, що відображає технологічну послідовність і взаємозалежність робіт, виконання яких необхідне для досягнення поставленої мети.
^ Основними етапами сіткового планування є:
1) розподіл комплексу робіт на окремі частини та їх закріплення за відповідальними виконавцями;
2) опис і виявлення кожним виконавцем усіх подій і робіт, необхідних для досягнення поставленої мети;
3) побудова первинних сіткових Г. і уточнення змісту планових робіт;
4) «зшивання» часткових мереж і побудова зведеного сіткового Г. виконання комплексу робіт;
5) обґрунтування або уточнення часу виконання кожної роботи в сітковому графіку.

Сіткове планування має цілу низку переваг порівняно зі звичайним графіком робіт. Лінійні графіки універсальні, прості у побудові, легко контролюються, але зручні лише при вирішенні простих завдань. При вирішенні складних завдань, якщо розробка містить багато робіт, за лінійними графіками дуже важко визначити термін закінчення розробки. На них не просліджується взаємозв’язок між окремими роботами, неможливо виділити роботи, які мають першочергове значення. У фармацевтичній промисловості сіткові графіки використовуються при: проведенні капітальних ремонтів головного та допоміжного обладнання; побудові та реконструкції техніки; впровадженні нових технологічних процесів; проведенні науково-дослідних і проектно-конструкторських робіт.

На спрощеному графіку (рис. 26.) представлений процес освоєння нового продукту, що є предметом планування й охоплює період з моменту появи задуму до проведення пробних продажів і просування товару на ринок.

Графік показує послідовність операцій по випуску нового виробу на ринок. Моменти завершення етапів позначені кружками, що іменуються "подіями", а відрізки часу між специфічними подіями зображені у вигляді стрілок і називаються “роботами”.

Подія, що відбувається у визначений момент, може залежати як від єдиної події, так і від комплексу попередніх взаємозалежних подій. Жодна подія не може мати місця без завершення попередніх операцій.

З графіку видно, що найбільш тривалий повний цикл планування нової продукції включає наступну послідовність подій: 1, 2, 3,4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12. На графіку він зображений “жирною” лінією. Цикл охоплює період із моменту ухвалення рішення про необхідність виробництва виробу до моменту випуску його на національний ринок

Рис 26  Сітковий графік процесу освоєння нового лікарського засобу
^ Планування робочого часу. Причини втрати робочого часу. Шляхи підвищення ефективності використання робочого часу.
Процес планування виходить з слідуючих моментів:


  1. реальність, точне визначення строків виконання робіт і необхідний для цього час; для цього роботи поділяються на періодичні з циклом, тобто мають циклічність, які повторюються не періодично (наприклад відрядження) та роботи та задачі, що раніше не виконувалися;

  2. резервування часу для проведення конкретних видів робіт (наради, особисті бесіди та ін.);

  3. встановлення часу для робіт, які регулярно повторюються і мають рутинний характер;

  4. ув’язка робіт між собою, групування і об’єднання близьких робіт, так щоб вони виконувалися одна за одною;

  5. облік індивідуальної працеспроможності працівників;

  6. мінімізація числа зборів, нард, конференцій.


На практиці планування часу зводиться до його розподілу по видам робіт.

Керівники складають індивідуальний план роботи керівника, який ґрунтується на концепції керівництва, де письмово фіксуються його головні цілі і засоби їх досягнення.
Планування часу дозволяє керівникам і фахівцям:

  • критично обмірковувати особисті цілі й находити більш ефективні способи їх реалізації;

  • сконцентруватися на вирішенні найважливіших питань з урахуванням строків їх рішення;

  • сформувати оптимальну структуру робочого дня і скласти розклад.


Планування часу, яке відводиться на вирішення тих чи інших проблем, відбувається з урахуванням їх раціональної поступовості: спочатку планується справи з фіксованим строком виконання чи ті які потребують значних затрат часу, а також неприємні задачі, від виконання яких небажано відхилятися. Далі йде рутинна робота і виконання повсякденних обов’язків. І на 3 місця є виконання вторинних і епізодичних справ, наприклад, перегляд кореспонденції, обхід робочих місць.

^ Планом охвачується не більш 60% робочого часу, а інше складають резерви на рішення непередбачених проблем (приймання відвідувачів, телефонні дзвінки та ін.)

Види планів робочого часу:

  1. середньострокові – до них можна віднести річні плани, які фіксують розподіл часу на більш конкретні задачі, насамперед виробничого характеру на рік.

  2. короткострокові (квартальні, місячні, декадні, тижневі, денні)- кожний з цих планів деталізує попередній; вже у місячних планах затрати часу на кожний вид діяльності, включаючи необхідні резерви, передбачається в годинах; в декадних та тижневих відбиваються усі справи, необхідні для виконання. План на квартал ґрунтується на річному плані і включає нові проблеми, котрі в річному плані не були уточнені, а також строки рішення задач, представлення звітів, відповідальних осіб та ін. Місячний план розробляється на підставі квартального і підсумків роботи за передуючий місяць одночасно з загальним планом. Вже у місячних планах потрібно враховувати критичні дні та особисті біоритмі – фізичні, емоційні, інтелектуальні. Врахування підвищеної працеспроможності відбувається і в денному плані. У більшості людей є два піки с 9.00 до 13.00 та з 16.00 до 18.00, у цей час необхідно планувати найбільш важливу та складну роботу. Тижневий план конкретизує місячний, виключаючи частину запланованих задач і включаючи додаткові задачі, котрі не були непередбачені , можуть коректуватися строки, резерви часу та ін. Денний (оперативний) включає до свого складу не більш ніж десяток проблем, в тому числі не більш трьох першочергових.

  3. Довгострокові – складаються на період від 3 до 5 років.

Усі плани складаються письмово.

Основні причини втрат часу:

  • нечітке визначення цілей і пріоритетів;

  • незадовільна організація планування;

  • неорганізованість і недисциплінованість;

  • відсутність необхідної інформації для прийняття рішень;

  • невміння керівника працювати з підлеглими, відвідувачами, партнерами;

  • велика кількість не завжди необхідної звітності та перевірок;

  • багато зайвих ступенів управління;

  • невміння перемикатися з одного виду діяльності на інший.
^

Шляхи підвищення ефективності використання робочого часу


  1. Бажано, щоб керівник починав свій день раніше підлеглих, таким чином маючи змогу до приходу підлеглих уточнювати завдання для них і приймати всі необхідні міри для виконання завдань.

  2. Бажано спочатку запланувати роботу, потім виконати самі важливі та складні справи, а у другій половині робочого дня – легкі.

  3. Необхідно уникати імпульсивних дій для того, щоб мати економію часу та краще використовувати робочий час.

  4. Якщо необхідно зробити перерву, то бажано зафіксувати матеріал з яким працюєш, для того, щоб після перерви скоріше зорієнтувати.

Правила економії часу по Харві Маккею:

  1. мати при собі завжди телефон;

  2. завжди попереджати про візити;

  3. залишати машину там, де гарантований вільний виїзд;

  4. мати при собі диктофон, на який можна записувати службові записки;

  5. завжди мати при собі корисний матеріал для вивчення;

  6. пройти курс техніки скорочитання;

  7. використовувати телефонний відповідач;

  8. намагатися більш нарад проводити по телефону;

  9. завжди прохати підлеглих коротко давати рекомендації, а потім заслуховувати обґрунтованість;

  10. дивитися по телевізору ранкові новини ділового життя та багато ін.


^ Режим роботи підприємства. Графіки виходу на роботу, види, порядок їх складання і затвердження.
Графік виходу на роботу – це місячний або тижневий календарний розклад виходу робочих на роботу, який враховує чергування змін, дотримання норм роботи і відпочинку згідно трудового законодавства.
^

Види трудових графіків:


Одночасного виходу на роботу – усі робітники працюють в один час та в одну зміну.

Сумованого обліку робочого часу - працівники працюють по 11.30 через день

Стрічковий – характерний для бригадної матеріальної відповідальності, це гнучкий графік.

Графіки виходу на роботу складаються на 1 місяць, регламентуються Кодексом законів про працю та документами Рекомендації Міністерства праці та соціальної політики України “Про норму робочого часу”, правилами внутрішнього трудового розпорядку

Графіки складаються за 1 місяць раніше і не змінюються. Їх можна змінити тільки за дуже важливими обставинами по погодженню з профспілковою організацією.

Графіки затверджуються керівниками підприємств і складаються відповідальними за це особами.




1   2   3

Схожі:

— це конкретний вид управлінської діяльності, який здійснюється спеціальними прийомами та способами, а також відповідна організація робіт І контроль діяльності. Механізм менеджменту icon4. психологія управлінської діяльності лекція 9
Такий підхід вимагає всебічного розгляду управлінської діяльності в цілому І діяльності керівників зокрема
— це конкретний вид управлінської діяльності, який здійснюється спеціальними прийомами та способами, а також відповідна організація робіт І контроль діяльності. Механізм менеджменту iconЕкзаменаційна програма дисципліни «Менеджмент» Змістовий модуль Основні категорії управління
Менеджмент як різновид практичної діяльності. Поняття менеджменту. Особливості менеджменту на сучасному етапі розвитку ринкових відносин....
— це конкретний вид управлінської діяльності, який здійснюється спеціальними прийомами та способами, а також відповідна організація робіт І контроль діяльності. Механізм менеджменту icon1. Сутність, роль та методологічні основи менеджменту
Принцип менеджменту, який спонукає організацію до діяльності, постійного розвитку, впровадження інновацій тощо
— це конкретний вид управлінської діяльності, який здійснюється спеціальними прийомами та способами, а також відповідна організація робіт І контроль діяльності. Механізм менеджменту icon9. бюджетний контроль
Систему управління бюджетом можна представити як комбінацію двох елементів І сукупності органів управління та етапів І методів управлінської...
— це конкретний вид управлінської діяльності, який здійснюється спеціальними прийомами та способами, а також відповідна організація робіт І контроль діяльності. Механізм менеджменту iconЗмістовий модуль Система регулювання зовнішньоекономічної діяльності в Україні
Ключові терміни: зовнішньоекономічна політика держави; механізм регулювання зовнішньоекономічної діяльності; цілі, суб’єкти та інструменти...
— це конкретний вид управлінської діяльності, який здійснюється спеціальними прийомами та способами, а також відповідна організація робіт І контроль діяльності. Механізм менеджменту iconОрганізація робочих місць працівників менеджменту
Основні напрями вдосконалення організації управлінської праці на сучасному етапі
— це конкретний вид управлінської діяльності, який здійснюється спеціальними прийомами та способами, а також відповідна організація робіт І контроль діяльності. Механізм менеджменту icon1. об’єкти аудиторської діяльності
Аудиторський контроль як складова частина фінансово-господарського контролю розкриває нові явища у підприємницькій діяльності суб'єктів...
— це конкретний вид управлінської діяльності, який здійснюється спеціальними прийомами та способами, а також відповідна організація робіт І контроль діяльності. Механізм менеджменту iconСутність маркетингу та його сучасна концепція
Тема Організація, планування та контроль маркетингової діяльності на підприємстві
— це конкретний вид управлінської діяльності, який здійснюється спеціальними прийомами та способами, а також відповідна організація робіт І контроль діяльності. Механізм менеджменту icon6. види правопрушень у сфері зовнішньоекономічної діяльністі
Зед, загальними засадами відповідальності суб'єктів зовнішньоекономічної діяльності, формами відповідальності у зовнішньоекономічній...
— це конкретний вид управлінської діяльності, який здійснюється спеціальними прийомами та способами, а також відповідна організація робіт І контроль діяльності. Механізм менеджменту icon№6 «Корупція, її прояви та інші злочини у сфері службової діяльності»
Поняття, механізм, причини та умови корупції в Україні. Заходи протидії корупційній діяльності
Додайте кнопку на своєму сайті:
Школьные материалы


База даних захищена авторським правом © 2015
звернутися до адміністрації
skaz.com.ua
Головна сторінка