Курс лекцій для студентів денної форми навчання




НазваКурс лекцій для студентів денної форми навчання
Сторінка3/12
Дата конвертації19.06.2013
Розмір1.91 Mb.
ТипКурс лекцій
skaz.com.ua > Економіка > Курс лекцій
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12
^

Таблиця 3.3

Привабливість галузі (відповідно до переліку Харрисона)


Критерії

Питома вага

Рейтинг*

Оцінка
(гр. 3  гр. 4)

  1. Вплив постачальників

  2. Вплив споживачів

  3. Вплив товарів-замінників

  4. Міцність бар'єрів входу

  5. Рівень конкуренції

  6. Рівень і тип регулювання з боку держави

  7. Вплив соціально-активних груп

  8. Відношення громадськості до галузі

  9. Швидкість технологічних нововведень

  10. Вплив профспілок

  11. Відношення фінансових організацій та посередників до галузі

  12. Темпи зростання

  13. Прибутковість

  14. Ефективність функціонування в період економічного спаду

0.10

0.10

0.03

0.10

0.15
0.10

0.03
0.03
0.03

0.06
0.03

0.04

0.10
0.10

4

4

2

3

2
1

2
2
5

2
2

4

4
5

0.40

0.40

0.06

0.30

0.30
0.10

0.06
0.06
0.15

0.12
0.06

0.16

0.40
0.50

Усього

1.00



3.07

*найвищий – 5, найнижчий – 1.

^ Таблиця 3.4

Привабливість галузі (відповідно до переліку Дж. Томпсона)

Критерії

Питома вага

Рейтинг

Оцінка

1. Розміри ринку

2. Прогнозований темп росту ринку

3. Історична і прогнозована прибутковість

4. Рівень конкуренції

5. Можливі загрози й перспективи

0.15

0.20
0.10

0.20

0.15

5

1
1

5

1

0.75

0.20
0.10

1.00

0.15

6. Вплив сезонних і циклічних факторів

7. Вимоги до рівня технології та капіталовкладень

8. Вплив середовища

9. Вплив регулювання соціальної й економічної політики

0.05
0.10

0.05
-

2
3

4
-

0.10
0.30

0.20
-

Усього

1.00

-

2.90



3.2 Аналіз найближчих конкурентів
В умовах ринкової економіки зібрати всю необхідну й повну інформацію про конкурента неможливо, проте доцільно ретельно аналізувати поточний стан конкурента, його конкурентну позицію в галузі, потенціал конкурента й стратегію його використання, а також цілі конкурента на коротко- і довгостроковий період.

Найбільш часто використовується функціональний підхід до оцінювання потенціалу конкурента та стратегій його використання. До цього об'єктами аналізу є: стратегії «портфеля продукції» з його різноманітними техніко-економічними характеристиками; маркетинг, виробництво, системи розподілу, дослідження й розробки (підсистема НДДКР), фінанси, кадри, система управління. Тобто аналіз конкурентів здійснюють тими самими методами, що й аналіз внутрішнього середовища підприємства.

М. Портер пропонував оцінювати конкурентів за наступними параметрами: фінансові цілі; ставлення до ризику; цінності організації; системи контролю й стимулювання; організаційна структура; система бухгалтерського обліку; типи вищих керівників і стиль їхнього управління; уявлення про шляхи розвитку фірми; склад ради директорів; обмеження з боку держави та зобов'язання фірми, що зменшують волю вибору рішень і поведінки.

А. Роу зі співавторами пропонують такі фактори для аналізу конкурентів: стратегічна орієнтація/політика; якість продукту; організація збуту й реалізації; маркетингові можливості; виробничий потенціал; фінансова ситуація; рівень наукових досліджень і розробок; забезпеченість енергією й сировиною; географічна локалізація системи виробництва й збуту; витрати; якість підготовки керівників і персоналу; марка/імідж фірми.

Приведені показники показують, що різні автори акцентують джерела переваг конкурентоздатності (М. Портер) чи більш чіткі показники, що розраховуються для порівняння конкурентів (А. Роу).

Аналіз конкурента може дати відповідь про напрямки діяльності й способи ведення конкурентної боротьби, однак це пов'язано з певними труднощами, оскільки галузь може характеризуватися діяльністю десятків чи сотень підприємств.

Практика стратегічного аналізу довела необхідність використання групування підприємств для підвищення якості проаналізованих даних. Підприємства дуже різноманітні, тому різні модифікації, рівень якості, групи споживачів – це важливі характеристики, що дають можливість уточнити коло конкурентів.

Стратегічна група конкурентів – це певна кількість підприємств, що займають близькі позиції на ринку й конкурують між собою на основі тих самих конкурентних переваг і однакових методів.

Підприємства знаходяться в одній і тій же стратегічній групі, якщо вони відповідають кожній зі зазначених вимог: близька структура асортименту продукції; використання однієї системи розподілу; однакові тип і ступінь вертикальної інтеграції; пропозиція покупцям аналогічних послуг і технічної допомоги в експлуатації; орієнтація на однакових замовників; використання аналогічних прийомів щодо засобів масової реклами; ідентичні технологічні підходи до виготовлення й обслуговування продуктів чи надання послуг; робота в одному інтервалі параметрів «якість-ціна-якість»; ідентичні стратегічні орієнтири й механізм їхнього досягнення; однакова поведінка на ринку.

Різні галузі можуть мати різну кількість стратегічних груп. Важливо чітко визначити необхідні параметри для характеристики стратегічних груп галузі, які б відображали специфічні характеристики підприємств певної галузі взагалі та відмінності однієї стратегічної групи від іншої в межах галузі. Аналіз стратегічних груп виконується за допомогою так званих «карт стратегічних груп галузі».

Окрім того, підприємства галузі можуть бути класифіковані за стратегіями, які вони розробили й здійснюють: стратегії лідерства у витратах, стратегії диференціації продукції; стратегії, що базуються на впровадженні «know-how», і т.і.

Кожне підприємство самостійно приймає рішення про кількість параметрів, за якими треба порівнювати окремі підприємства. Тому карт стратегічних груп буде стільки, скільки обрано пар характеристик. Наявність карт із різними парними оцінками може сприяти виявленню рівня й типу конкуренції як в галузі взагалі (кількість, склад стратегічних груп і їхня позиція), так і в межах однієї стратегічної групи.

Основними конкурентами є підприємства, що входять до складу однієї стратегічної групи, але, якщо стратегічні групи займають на карті близьке положення, конкуренція спостерігається і між підприємствами різних стратегічних груп. Посилення чи послаблення позицій окремих груп і підприємств усередині групи зв'язано зі знаходженням чи втратою окремих конкурентних переваг. Зміни характеристик підприємств можуть створювати умови для переходу з однієї стратегічної групи до іншої. Перехід до іншої групи вимагає перегляду стратегічного балансу, цілей і стратегій підприємства. Особливе значення має оцінка місця й ролі підприємства в новій для нього стратегічній групі, а також аналіз нових конкурентів.

Більш важливе значення має оцінка здатності того чи іншого конкурента до створення конкурентних переваг. Конкурентні переваги можуть знаходитися як у зовнішнім, так і у внутрішнім середовищі.

На рисунку 3.1 показано спрощену схему аналізу конкурентів, що широко використовують в західній літературі. Відповіді на ці питання можна одержати, якщо проводити поглиблений аналіз конкурентів, що виявилися в межах однієї «стратегічної групи».

^

Рис. 3.1. Схема аналізу профілю конкурента



Порівняння окремих параметрів функціонування та результатів діяльності підприємства з основними конкурентами дає можливість не тільки зробити «миттєве фото» стану, що склався в галузі та «стратегічній групі», а й визначити слабкі і сильні сторони підприємства щодо основних конкурентів, спрогнозувати можливі варіанти розвитку ситуації, розробити відповідні стратегії посилення позитивних тенденцій і ослаблення негативних (у межах можливого).
^ 3.3 Методи аналізу конкурентів
Одним з найважливіших питань аналізу конкурентоздатності фірми Ж.-Ж. Ламбен вважає аналіз реакцій конкурентів. Фірми протистоять одна одній на олігополистичному ринку, прибігаючи до різних знарядь маркетингу, інноваційної діяльності. Реагуючи на дії пріоритетного конкурента, фірма повинна аналізувати сформовані ситуації та прогнозувати стратегії своєї поведінки. Ж.-Ж. Ламбен пропонує робити аналіз за трьома факторами: ціна, реклама, якість (точніше – зниження ціни, посилення реклами, підвищення якості). Якщо підійти до проблеми ширше – з позицій не тактичного, а стратегічного маркетингу запропонованої нами системи менеджменту, то до цих трьох факторів доцільно додати й інші фактори, що визначають конкурентоздатність фірми (товару): якість сервісу, витрати в сфері споживання товару. У решті решт ці 5 факторів визначають конкурентоздатність товару, за ними рекомендується будувати матрицю еластичності конкурентної реакції (таблиця 3.4).
^ Таблиця 3.4

Матриця еластичності конкурентної реакції на ринку

Дії фірми за факторами конкурентоздатності товару марки А



Еластичність реакції пріоритетного конкурента за товаром В на дії фірми за товаром А за наступними факторами:

Кт

Кс

Ц

ЗЕ

Р

1. Підвищення якості товару (Кт)


Е1

Е6

Е11

Е16

Е21

2. Підвищення якості сервісу (Kс)

Е2

Е7

Е12

Е17

Е22

3. Зниження ціни товару при збереженні якості (Ц)

Е3

Е8

Е13

Е18

Е23

4. Зниження експлуатаційних витрат (ЗЕ)


Е4

Е9

Е14

Е19

Е24

5. Посилення реклами (Р)

Е5

Е10

Е15

Е20

Е25


Будь-яка дія фірми вимагає витрат (інвестицій). Якщо підвищується якість, то пропорційно підвищується ціна товару. У цьому випадку розмір додаткового прибутку, який отримано від вкладень інвестицій у підвищення якості (товару чи сервісу) за рахунок підвищення ціни товару, повинен бути більше розміру інвестицій. Зниження ціни може бути досягнуто або за рахунок реалізації ресурсозберігальної стратегії фірми, або за рахунок зменшення прибутку з метою прискорення реалізації неконкурентоспроможного товару. Зниження експлуатаційних витрат у споживача може бути досягнено трьома шляхами: підвищенням якості товару, вдосконалюванням організації технічного обслуговування й ремонту товару, або використанням ефекту масштабу в сфері споживання. Дія фірми, що посилює рекламу, супроводжується, як правило, додатковими витратами. Фірма-виготовлювач може діяти одночасно за декількома факторами (від одного до п'яти). До цього інвестиції теж розподіляються за цими факторами.

Пріоритетний конкурент теж може одночасно працювати за декількома факторами. Над реалізацією факторів конкурентоздатності взаємозамінних товарів працюють і інші конкуренти, що іноді за рахунок реалізації однієї стратегії (наприклад, стратегії підвищення якості) можуть випередити всіх конкурентів. Тому поняття "пріоритетний (основний) конкурент" – відносне та змінюється в динаміці. У таблиці 3.4 буквою "Е" позначено еластичність (фактична чи ймовірна ступінь залежності) реакції конкурента на дії фірми. Якщо конкурент не реагує на дії фірми, тобто політики поведінки конкурента й фірми є незалежними друг від друга, то еластичність буде дорівнювати нулю. Якщо ж еластичність дорівнює одиниці, виходить, конкурент цілком адекватно відреагував на дії фірми. Припустимо, фірма інвестувала капітал тільки в підвищення якості товару марки А, конкурент теж уклав капітал тільки в підвищення якості свого конкуруючого товару марки В.

Еластичність може розраховуватися, аналізуватися й прогнозуватися за одним з трьох методів: експертним методом, методом найменших квадратів, методом екстраполяції.

Поряд із забезпеченням конкурентоздатності товарів за рахунок реалізації стратегії диференціації (підвищення якості) Ламбен розглядає стратегію ресурсозбереження (переваги за витратами).

У практиці компаній, що займаються аналізом конкурентоздатності підприємства, використовують такий інструмент як SWOT-аналіз. SWOT - це акронім слів Strengthens (сили), Weaknesses (слабості), Opportunities (сприятливі можливості) і Тhrеаts (загрози). Внутрішня обстановка компанії відображається в основному в S і W, а зовнішня – в О і Т. Для стратегічної перспективи компанії є особливо значущими сильні сторони, тому що вони є наріжними каменями стратегії та на них повинне будуватися досягнення конкурентних переваг. У той же час гарна стратегія вимагає втручання в слабкі сторони. Організаційна стратегія повинна бути добре пристосована до того, що можна зробити.

Таким чином, SWOT-аналіз дозволяє одержати характеристику внутрішнього середовища підприємства – його сили і слабості, оцінити зовнішні можливості й загрози, а також визначити напрями підвищення конкурентноздатності фірми.

Метод розроблено у Стейнфордському дослідницькому інституті в Каліфорнії. Він являє собою спробу знайти методи розробки стратегії та методи управління, що дозволяють привести справи у відповідність до найбільш високого рівня домагань.

Кроки аналізу:

1) попереднє формулювання цілей діяльності на один рік, три роки, п'ять років;

2) прогноз динаміки норми прибутку в ув'язуванні зі встановленими цілями для існуючих підприємств;

3) встановлення розриву між цілями й прогнозами;

4) визначення альтернатив здійснення інвестицій для кожного підприємства й прогноз результатів;

5) визначення загальних альтернативних конкурентних позицій для кожного підприємства й прогноз результатів;

6) розгляд інвестицій і альтернатив цінової стратегії для кожного підприємства;

7) узгодження цілей стратегії кожного підприємства з перспективами портфеля в цілому;

8) установлення розриву між попередніми цілями діяльності й прогнозом для кожного підприємства;

9) уточнення профілю можливих придбань нових підприємств;

10) визначення ресурсів, необхідних для таких придбань, і характеру їхнього можливого впливу на наявні в портфелі підприємства;

11) перегляд цілей і стратегії існуючих підприємств із метою створення цих ресурсів.

Такий аналіз може проводитися як для групи підприємств (об'єднання), так і для окремого підприємства.

Таким чином, аналіз GAP можна назвати організаційною атакою на розрив (ліквідацію розриву) між бажаною і прогнозованою діяльністю.

Спробою об'єднати всі елементи цілісного погляду на бізнес з'явилася розробка приблизно в 1980 р. методу, що одержав назву LOTS, що шведською мовою означає "лоцман". Філософія LOTS виходить з того, що компанія, державна установа чи яка-небудь інша організація повинна прагнути та вміти пристосувати свої дії до вимог покупців. Метод LOTS включає детальне, послідовне обговорення ряду проблем бізнесу на різних рівнях і різному ступені складності: від корпоративної місії компанії в цілому до індивідуального проекту всередині підприємства. Обслуговування включає 9 етапів і стосується: існуючого положення, стратегії, довгострокових цілей, короткострокових цілей, методів і об'єктів аналізу, кадрового потенціалу, планів розвитку, організації менеджменту, звітності.

Під час обговорення цих проблем може бути використано різні моделі ділової стратегії та способи вирішення завдань. Кінцевою метою є вироблення позиції, що дозволить компанії, підрозділу чи індивідууму правильно будувати свої взаємовідносини зі зовнішнім світом.

Метод аналізу впливу ринкової стратегії було розроблено в середині 60-х років у компанії "General Electric". Спроба узагальнити всі змінні, що впливають на довгострокову прибутковість компанії. Модель використовує близько 30 змінних, дозволяє виявити близько 67 % факторів успіху компанії.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12

Схожі:

Курс лекцій для студентів денної форми навчання iconКурс лекцій для студентів денної І заочної форми навчання спеціальності...
Організація роботи страхової компанії, пов’язаної із здійсненням страхування життя та пенсій. Поря­док укладення І обслуговування...
Курс лекцій для студентів денної форми навчання iconКурс лекцій для студентів денної та заочної форм навчання напряму підготовки 020107 «Туризм»
Донецький національний університет економіки І торгівлі імені Михайла Туган-Барановського
Курс лекцій для студентів денної форми навчання iconКонспект лекцій для студентів усіх напрямів денної та заочної форм...
Правознавство. Конспект лекцій для студентів усіх напрямів денної та заочної форм навчання, Земко Алла Михайлівна. Луцьк: лнту, 2008....
Курс лекцій для студентів денної форми навчання iconРедакційно-видавничий відділ
Економічна теорія. Конспект лекцій для студентів технічних спеціальностей денної та заочної форми навчання – Луцьк: лнту, 2011. –...
Курс лекцій для студентів денної форми навчання iconКонспект лекцій з курсу «політологія» для студентів усіх спеціальностей...
Конспект лекцій з курсу «Політологія» (Модуль 2) для студентів всіх спеціальностей денної І заочної форм навчання / Уклад.: А. О....
Курс лекцій для студентів денної форми навчання iconВідповідно до начального плану переддипломна практика студентів за...
Відповідно до начального плану переддипломна практика студентів за напрямом 051301 «Хімічна технологія» проводиться на iv(для студентів...
Курс лекцій для студентів денної форми навчання iconКонспект лекцій для студентів спеціальності 140101 «Готельно-ресторанна справа»
Доценко В. Ф. Харчова хімія: Конспект лекцій для студентів спеціальності 140101 «Готельно-ресторанна справа» денної форми навчання....
Курс лекцій для студентів денної форми навчання iconКонспект лекцій з курсу «політологія» для студентів усіх спеціальностей...
Конспект лекцій з курсу «Політологія» (Модуль 1) для студентів усіх спеціальностей денної та заочної форм навчання / Укл.: Л. Г....
Курс лекцій для студентів денної форми навчання iconПрограма лабораторного практикуму з дисципліни «Загальні технології...
«Загальні технології харчової промисловості» для студентів денної форми навчання
Курс лекцій для студентів денної форми навчання iconИ” для студентів денної форми навчання Рекомендовано Методичною радою...
Д методичні вказівки для самостійної та індивідуальної роботи з дисципліни “Історія України” для студентів денної форми навчання...
Додайте кнопку на своєму сайті:
Школьные материалы


База даних захищена авторським правом © 2015
звернутися до адміністрації
skaz.com.ua
Головна сторінка